Blockbuster se esfuerza por sobrevivir ante la intensa competencia.

Blockbuster se esfuerza por sobrevivir ante la intensa competencia.

Sinopsis. Blockbuster ha enfrentado constantemente retos competitivos a lo largo de su historia. Sin embargo, los adelantos tecnológicos y las preferencias cambiantes de los clientes con respecto a la distribución de películas son los desafíos más importantes con los que ha lidiado hasta la fecha. En la actualidad la empresa está atrapada en su modelo de negocios de tienda de conveniencia que ya pertenece al pasado, mientras que han aparecido fuertes competidores que disputan el dominio de la distribución de películas por medio del correo (Netflix), quioscos (Redbox) e Internet (Apple, Amazon, Hulu y otras empresas). Con miras al futuro, la supervivencia de Blockbuster depende de su capacidad para adaptarse y adoptar nuevas tecnologías y practicas de marketing, aspectos en los que ha enfrentado dificultades en la ultima década debido a que ha asumido una postura reactiva, en lugar de proactiva, en un mercado que cambia a ritmo acelerado.

Temas. Tecnología cambiante, preferencias cambiantes de los consumidores, competencia, ventaja competitiva, estrategia de producto, marketing de servicios, estrategia de fijación de precios, estrategia de distribución, ventas minoristas fuera de tienda, relaciones con los clientes, valor, implementación

En fechas recientes se ha descrito a Blockbuster como un dinosaurio; algunos dicen incluso que es un dinosaurio agonizante. ¡Qué cambio tan radical de aquella empresa que alcanzó su apogeo hace solo unos años! En 2005 Blockbuster, Inc. dominaba la industria global de alquiler de videos, pero esa posición dominante se ha erosionado rápidamente ante la reñida competencia en diversos frentes. En los últimos tiempos la empresa se ha enfrentado a un cambio en la competencia desencadenado por los adelantos tecnológicos y las mutaciones en las preferencias de los consumidores. Ya sea que se trate de entregar películas por correo, televisión por cable a pedido del usuario, o por Internet, Blockbuster ha tenido problemas para entender cual es la mejor manera de competir contra Netflix, Apple, Amazon, los proveedores de televisión por cable y una multitud de otros servicios por Internet. Más recientemente se ha topado con una forma diferente de rivalidad con Redbox y la solución basada en maquinas expendedoras que esta ofrece a la distribución de películas. Blockbuster se encuentra ahora en la nada envidiable posición de tener que competir tanto en precio como en comodidad. A medida que más consumidores cambian a estos y otros tipos de servicios de distribución de filmes, la empresa ha quedado atrapada en su modelo de negocios de tiendas de conveniencia que ya pertenece al pasado.

Historia de Blockbuster

Comenzó en 1985 como una pequeña iniciativa de emprendimiento. David Cook vendió su empresa de servicios de computación y abrió́ unas cuantas tiendas de alquiler o renta de videos que luego, en 1986, transformó en Blockbuster Entertainment. En vista de que demostró un fuerte crecimiento y potencial, los inversionistas vieron en la empresa una oportunidad de inversión. Uno de estos inversionistas fue Wayne Huizenga, quien dio en 1987 un importante impulso financiero a la organización (18 millones de dólares) y una visión para expandirla y convertirla en la empresa de alquiler de videos más grande de Estados Unidos. A finales de ese mismo ano Huizenga adquirió́ la totalidad de la firma. En tres anos la llevó de 130 a 1 500 tiendas. El crecimiento incluyó la adquisición de Mejor Video (175 establecimientos) y Eros, que era la tercera cadena de renta de videos más grande en Estados Unidos en aquella época.

Primera expansión

En la década de 1990 Blockbuster mantuvo un programa de expansión y adquisición muy dinámico. En 1992 incursionó en la industria de la música con la compra de Sound Warehouse y Music Plus. Estas adquisiciones le permitieron desarrollar el componente Blockbuster Music de su negocio global. Mientras esto tenia lugar, la empresa también se posicionó a nivel internacional. Una de las medidas más importantes que tomó en este ámbito fue la compra de Cityvision, que anexó a Blockbuster 875 tiendas en Reino Unido. A continuación, en 1993 dio el siguiente paso en su proyecto de expansión con la compra del grupo Spelling Entertainment. Esto la colocó en un lugar estratégico en la industria. La ultima medida visionaria de Huizenga antes de seguir adelante con otros proyectos empresariales fue la entrega de Blockbuster a Viacom, que creó Blockbuster Entertainment Group.

A mediados de los anos 1990 la empresa vivió́ un periodo agitado. De 1994 a 1997 experimentó rotación frecuente en la alta dirección y un reposicionamiento que casi le resultaron fatales. Cuando Huizenga dejó el puesto de ceo, Steven Berrard lo sucedió , quien fungió́ como presidente ejecutivo hasta 1996, en que se separó de la empresa y unió́ fuerzas con Huizenga. Luego tocó el turno a Bill Fields, que venia de un puesto ejecutivo en Walmart y llevó consigo la personalidad de este gigante minorista. Fields inmediatamente empezó́ a reposicionar a Blockbuster de un formato de renta a otro de ventas al detalle. Durante este proceso cerró 50 de las tiendas de música y mudó las oficinas corporativas centrales de Florida a Dallas, Texas. Algunos miembros del equipo de la alta dirección optaron por no seguir a la empresa a Texas, lo que dejó vacantes cruciales en la organización. Fields renunció a su cargo en 1997.

De vuelta a lo básico

En una medida de estricta supervivencia, el consejo de administración de Blockbuster contrató a John Antioco como siguiente ceo. Después de examinar la empresa, este la reposicionó de inmediato con su ventaja competitiva tradicional en el mercado de alquiler de entretenimiento para el hogar, así que dio nuevo formato a las tiendas como establecimientos para rentar películas y videojuegos. Conservó un componente mínimo de ventas al detalle, pero centró todos los esfuerzos promocionales en la industria de alquiler. Para mejorar la ventaja competitiva, Antioco renegoció contratos con las empresas cinematográficas. Tradicionalmente se requería que las empresas de alquiler de películas pagaran cantidades enormes por cada copia de un titulo (hasta 120 dólares), así́ que Antioco desarrolló una estrategia de reparto de utilidades que permitió́ a Blockbuster obtener más copias mediante el pago de una comisión menor, pero compartiendo con las empresas fílmicas una regalía del alquiler. Esto le permitió́ ofrecer una garantía de disponibilidad de los estrenos, pues mantenía un inventario más amplio.

El siguiente cambio estratégico importante que Antioco promovió́ fue separar el componente Blockbuster

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