Cómo romper el trade off entre eficiencia y servicio

RESUMEN

“Como romper el trade-off (Compromiso) entre eficiencia y servicio” por Frances X. Frei.

Para los fabricantes, los clientes son las billeteras abiertas al final de la cadena de suministro. Pero para la mayoría de las empresas de servicios, son los insumos clave del proceso de producción. Esa forma de insumo es, por su naturaleza, caprichosa y emocional, y esta categóricamente despreocupada de las utilidades de la empresa.

Los clientes introducen una variabilidad enorme en el proceso (interfieren en las operaciones de las empresas de servicios), pero también se quejan de toda falta de consistencia y no les importa la rentabilidad de la empresa.

Gestionar la variabilidad introducida por los clientes (para entregar un servicio de calidad a un precio sostenible/ofertar un servicio de calidad que sea rentable), sostiene la autora, es un desafío central para las empresas de servicios. El primer paso es diagnosticar qué tipo de variabilidad causa problemas: los clientes pueden llegar en cualquier hora (Variabilidad de llegada – Solución: citas o reservas, teoría de colas), pedir diversos tipos de servicio (Variabilidad en los Pedidos – Solución: limitar lo ofertado o adaptarse a los deseos de los clientes), poseen capacidades desiguales (Variabilidad en la Capacidad – Solución: ayudar al cliente a expresarse o facilitar su elección), hacen esfuerzos distintos (Variabilidad en el Esfuerzo – Solución: ayudar a disminuir el esfuerzo del cliente o motivarlo para que se esfuerce) y tienen preferencias diferentes (Variabilidad en la Preferencia Subjetiva – Solución: depende, las opiniones de buena atención son subjetivas).

Es posible pensar en estas cinco formas de variabilidad como una secuencia debido a que reflejan el orden en que se desenvuelven muchas transacciones de servicios. El cliente llega, pide algo, durante el proceso desempeña un papel que requiere algún grado de capacidad y esfuerzo, y evalúa la experiencia según sus preferencias personales. En cualquiera de estos puntos, la vida será más fácil para un proveedor de servicios si tiene que tratar con una franja estrecha de variabilidad. Cuando la franja es ancha, la calidad y eficiencia del servicio corren peligro.

¿Las empresas deberían acomodar (quienes privilegian la excelencia del servicio) la variabilidad o reducirla (quienes quieren mantener precios bajos)? La acomodación a menudo implica pedir a los empleados que compensen las variaciones entre los clientes, lo que es una solución potencialmente costosa por capacitación y entrenamiento. La reducción a menudo significa ofrecer un menú limitado de opciones, lo que puede expulsar a los clientes por las restricciones, en desmedro de la experiencia de calidad del servicio que se ve compensada por precios más bajos. Estas son consideradas como estrategias de reducción y acomodación clásicas, sin embargo también existe la reducción inocua (segmentando al cliente dependiendo del tipo de variabilidad – Caso de selección universitaria) y la acomodación de bajo costo (convenciendo a los clientes que se atiendan ellos mismos, ofreciendo alguna compensación).

Algunas empresas han aprendido a lidiar con la variabilidad introducida por los clientes sin dañar ni su ambiente de operaciones ni las experiencias de servicio al cliente. Starbucks, por ejemplo, gestiona la variabilidad de capacidades entre sus clientes enseñándoles el protocolo correcto para hacer una orden, logrando una reducción inocua a la variabilidad del cliente. Dell lidia con las variabilidades de llegada y de pedidos en su negocio de servidores de alto precio tercerizando el servicio al cliente, mientras sigue en contacto cercano con sus clientes para discutir sus necesidades y evaluar sus experiencias con los proveedores externos, logrando una solución de acomodación a bajo costo.

La gestión eficaz de la variabilidad a menudo requiere que una empresa influya en el comportamiento del cliente. Los ejecutivos que intenten ese tipo de intervención pueden seguir un proceso de tres etapas: diagnosticar el problema conductual, diseñar un rol operacional para los clientes que sea mutuamente beneficioso y probar y refinar los enfoques para influir en la conducta.

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Estrategias para gestionar la variabilidad introducida por el cliente.

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Tal como lo demuestran décadas de investigación sobre la motivación de los empleados, hay dos maneras de cambiar la conducta: los medios instrumentales y los medios normativos. Los medios instrumentales (ej: multas por atraso) son las recompensas y castigos formales ante conductas especificadas, es decir, la clásica disciplina del garrote y la zanahoria. Los medios normativos (caso de las estrellas de feedback en eBay) dependen de forma más sutil, pero a menudo más eficaz, de la vergüenza, la culpa y el orgullo. En ambos casos se debe identificar bien que conducta se necesita del cliente, para diseñar maneras efectivas de promover tal conducta.

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