CASO CONALSA

Salas Luis

Fundamentos Filosóficos y Metodológicos de la Gerencia

Trabajo N º 2 – Caso CONALSA

Caracas, 28/11/2022

CASO CONALSA

Prof. María Cristina Olivo

Salas Luis

Fundamentos Filosóficos y Metodológicos de la Gerencia

Trabajo N º 2 – Caso CONALSA

Caracas, 28/11/2022

1. Principales hechos:

1. Andrés Nárdiz, director general de la empresa Construcciones Almenara, S.A. (Conalsa), presidía una convención de los jefes de zona y del  personal directivo.
2. Conalsa había sido una de las primeras empresas constructoras españolas y tras una serie de años de constante deterioro financiero fue adquirida, en noviembre de 1985.
3. Durante los últimos 10 años. la empresa había sufrido dos cambios de propiedad y una serie casi ininterrumpida de reorganizaciones internas.
4. La crisis económica general que sufrió el país durante el período de 1974 a 1983 no hizo sino agravar los problemas estructurales que la empresa padecía en ese tiempo.
5. Sin embargo, desde que los nuevos propietarios se hicieron cargo de Conalsa, comenzó para la empresa una nueva era de prosperidad.
6. La organización de Conalsa respondía al esquema clásico de las empresas constructoras españolas de ámbito general con operaciones en todo el país.
7. Nárdiz había convocado la convención con el fin de dar a conocer  los planteamientos básicos y las líneas maestras de la estrategia que la nueva propiedad había establecido para la empresa.
8. La presentación de los planes a 5 años, que significaban un marcado crecimiento, aprovechando el relanzamiento general de la economía y las excelentes perspectivas del sector de la construcción.
9. La definición de una estructura operativa de la organización de zonas más descentralizadas y capaces de atender el aumento del número de obras.
10. Creando demarcaciones territoriales más pequeñas, llamadas delegaciones. que dividían cada zona en 3 ó 4 unidades subordinadas.
11.  Por consiguiente, se hacía preciso nombrar responsables de cada delegación, delegados que se hicieran cargo de las operaciones de la empresa en esas demarcaciones.
12. Los jefes de zona  propusieran la forma de dividir sus propios territorios en delegaciones y las personas que creían adecuadas para ser los delegados.
13. Esta organización, en cualquier caso, debería ser muy flexible ante las necesidades de la empresa en cada momento. por lo que tendría que poder ser ajustada con cierta frecuencia.
14. Nárdiz como director general nunca se había celebrado una
    convención de este tipo.
15. Las impresiones que los jefes de zona tenían sobre las políticas de la empresa bajo la nueva propiedad y sus expectativas de futuro provenían de los esporádicos contactos personales con Nárdiz o Bustillo.
16. Las propuestas para dividir las zonas y para los nombramientos de delegados llegaron por escrito con suficiente anticipación a manos de todos los asistentes a la reunión.
17. La sesión de trabajo de la mañana versó sobre temas como presupuestos
    quinquenales, líneas de estrategia por tipos de obra y regiones, etc.
18. También se trató sobre el momento de dar a conocer el nuevo esquema organizativo y otros varios problemas relativos a la reorganización.
19. Los problemas planteados se discutían bastante a fondo y los directivos de la central y los jefes de zona parecían estar bastante de acuerdo con los planteamientos de la alta dirección.
20. Nárdiz explicó a los presentes que un aspecto fundamental de la nueva política era la descentralización.
21. Pretendía que las decisiones se tomaran más cerca de las obras y que hubiera más personal capacitado para asumir esa responsabilidad en puestos más bajos de la estructura.
22. Se empezó a tratar el tema de la reorganización, para decidir a qué personas concretamente se darían los nuevos cargos de delegados.
23. Y prever los problemas correspondientes traslados de personal podrían acarrear.
24. Nárdiz: «Propongo que debatamos el tema, yendo delegación por delegación, y
    examinemos los nombramientos que proponen los jefes de zona.
25. Bustillos: Yo empezaría por las zonas en las que se plantean relativamente pocos problemas, de modo que podamos resolverlas antes de pasar a otras zonas en las que
    probablemente sea más difícil hallar una solución.»
26. El jefe de la zona Centro, Javier Salaverría, Había designado a 5 jefes de obra de su zona para cada uno de los nuevos puestos de delegado que se crearían allí.
27. Y habló sobre las cualidades y los rasgos de personalidad de quienes proponía para esos puestos.
28. Después de hacerle Bustillo un par de preguntas, todos los reunidos estuvieron de acuerdo con sus nombramientos.
29. Carlos Ayrnar, jefe de la zona de Cataluña y Baleares, presentó también a sus 4 candidatos, en 5 ó 10 minutos, y fueron inmediatamente aceptados.
30. Macías: «Ahora pasemos a la delegación más conflictiva, que es la de Alicante. No creo
    tener en mi zona a nadie adecuado para este puesto.
31. Necesitamos una persona muy emprendedora para hacerse cargo de
    esa delegación. Lo que en mi opinión necesitamos es un hombre joven.
32. que tenga mucha experiencia en obras de edificación y que haya llevado a
    cabo cometidos difíciles.
33. Para hacer una buena labor allí, el delegado ha de tener mucho empuje y al mismo tiempo ser juicioso y saber bien lo que se hace. en mi zona creo que tenemos hombres muy competentes.
34. Pero no creo tener uno que esté preparado para asumir un cargo tan dinámico como éste de delegado en Alicante.»
35. El director de personal, Julián Traber, había estado prácticamente callado toda la reunión, pero entonces intervino diciendo:
36. «Tengo entendido que la situación en nuestra zona de Andalucía está algo
    relacionada con la cuestión que se acaba de plantear sobre Alicante.
37. ¿Por qué no echamos un vistazo al panorama de Andalucía, a ver si nos ayuda a
    resolver este problema de la zona de Levante?»
38. Ramón Yuste, jefe de zona de Andalucía, comenzó a exponer la alineación que proponía.
39. Cuando estaba a la mitad de la presentación Nárdiz le interrumpió. 
40. «Ahora, mirando aquí en la delegación de Málaga, veo que en ella no ha propuesto a ningún delegado. ¿Qué me dice de ese tal Rumeu?
41. ¿No es uno de nuestros mejores y más experimentados jefes de obra?»
42. Yuste: «Bueno, sí. Había tomado en consideración a Rumeu, pero al final no lo he recomendado para este puesto.
43. .Las apreciaciones que tengo de él no son del todo buenas. No quiero dar la impresión de que sea un mal profesional.
44. Todo el mundo dice que tiene un buen historial, pero las noticias que me llegan son de que la gente no está muy convencida de que sirva como delegado, al menos allí, en Málaga.
45. Sospecho que quizá haya molestado un poco a alguien, en mala forma, y no sé
    si daría resultado allí.
46. Esta es la razón por la que no lo propuse corno candidato para delegado en mi zona. Sin embargo. estoy convencido de que es competente. No quisiera que pensarais otra cosa,»
47. Nárdiz:         «Bien, entonces ¿cuál es el problerna?»
48. Rumeu varias veces ha sido ignorado en otras promociones.
49. Hace 4 años se creó en Andalucía, el puesto de adjunto al jefe de zona, para atender principalmente el área sureste de Andalucía, se colocó alli a Juan Clemente.
50. Eso defraudó bastante a Rumeu, y si ahora sucede algo parecido puedo predecir que corremos el riesgo de que se vaya de la empresa.
51. Yuste: Rumeu ha ido hablando a algunas personas de nuestra empresa sobre sus problemas en la zona de Andalucía. Tiene un buen historial de obras.
52.  Pero ha comentado con varias personas su descontento con la organización y, en muchas ocasiones, ha añadido opiniones desfavorables sobre Juan Clemente, el adjunto al jefe de zona.
53. Realmente, Rumeu le está molestando, yendo por conductos extraños para dificultarle las
    cosas.
54. Actuaciones de este tipo son las que nos indujeron a pensar que no era aconsejable promover a Rumeu a un puesto de delegado, al menos en Andalucía.
55. Nàrdiz: «Tal vez debiéramos pensar en despedir a Rumeu. ¿Qué opinan?
56. Yuste: «No, no lo recomendaría. Ciertamente, es un hombre discutible, pero, hecho el balance, creo que debemos conservarle.
57. Yuste: « ¿Tiene usted alguna objeción personal para promover a Rumeu a delegado de Málaga?»  
58. Nàrdiz: «No, personalmente no puedo decir que tenga más objeciones que las apuntadas a tal prornoción.»
59. Yuste: «Bien, Rumeu será el delegado de Málaga. ¿Por qué no continuamos?
    Volvamos al problema de la zona de Levante.
60. Lo de Andalucía no nos ha ayudado en la vacante de Alicante, ¿no es así? 

1.  Jerarquización de los hechos:

Resaltados en la lista en color verde.

1. Síntesis del diagnóstico.

Se evidencia la poca comunicación interna en la empresa, entre los  directivos y los jefes de zona, ya que estos últimos desconocían sobre las políticas y estrategias impuestas por la nueva administración de la empresa, lo que conlleva a la toma de decisiones no coherentes, sobre todo en la organización interna de cada zona.

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