CASO EQUIPO OMEGA

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ENFÁSIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA

SEMINARIO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

CASO N°1

EQUIPO OMEGA

INTEGRANTES:

Armuelles, Silvia C.I. 8-884-2213

Castillo, Cherly Yohanys C.I 4-772-157

Garzón, Mónica   C.I AO-0404-32

Monserrate, Ninoska C.I 8-816-1967

Perez, Ochi Tatiana C.I. 8-857-830

PANAMÁ, 24 DE OCTUBRE DE 2018

1. DIAGNÓSTICO.

1. Identificar misiones u objetivos.

MISION:

Buscar tener una mejor sostenibilidad financiera implementando un cambio en la cultura de la organización y donde nuestros enfoques estén basados en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

OBJETIVOS:

1. Estar comprometidos con la organización.
2. Mejor las habilidades para un buen trabajo en equipo.
3. Buenas relaciones laborales con los clientes.
4. Mejorar los procesos de publicidad para no caer en los errores.

1. Información económica, legal, política, social, tecnológica.

• Económica: La economía de Chiriquí se basa principalmente en la producción agrícola y ganadera. Resalta la gran actividad comercial que se registra en David, capital de la provincia y tercera población del país por importancia. En los últimos años, la provincia se ha convertido en uno de los destinos más visitados por los turistas, lo que genera millones de dólares para la región; el crecimiento en este sector es tan grande que las autoridades invirtieron en la remodelación y ampliación del Aeropuerto Internacional “Enrique Malek” para que tenga la capacidad de recibir más vuelos y grandes aviones con procedencia internacional y la ampliación de la carretera Panamericana entre Santiago de Veraguas y San José de David.
• Los diarios que se venden en David son transportados por vía aérea y terrestre. Los que llegan por vía terrestres son La Estrella, Mi Diario, El Siglo y la Crítica están disponibles en los comercios a partir de las 6 de la mañana. Por vía aérea se recibe La Prensa llega en el primer vuelo de COPA y nunca está disponible antes de las 9 de la mañana y el lugar donde los periódicos más demoran en llegar es en Puerto Armuelles que llegan aproximadamente a las 12 del día.
• Legal: Es el único periódico de la Provincia de Chiriquí. La Prensa se vende principalmente en David y Boquete. No se envían suficientes ejemplares dado que La Prensa reconoce el poder del periódico local El Volcán Barú.
• Tecnológica: La demanda de los periódicos ha bajado bastante porque hoy en día gracias a las redes sociales podemos acceder a las noticias en menos de 1 minuto y no es necesario esperar hasta el día siguiente, la prensa lo siguen adquiriendo las personas mayores que tienen esta costumbre.
• Social: En el año 2010 se registró en Chiriquí una población de 409 821 personas, de las cuales mayoritariamente son jóvenes. El distrito de David y sus corregimientos tienen la tasa de crecimiento más acelerado de la provincia, siguiéndole los distritos de Barú y Tolé. En años recientes, han llegado inmigrantes procedentes de varios países, como Holanda, Suiza, Alemania, República Dominicana, Costa Rica, Estados Unidos, China, Israel e India con destacada presencia. También hay comunidades de colombianos, nicaragüenses, venezolanos y mexicanos. La religión predominante en un 80 % de la población chiricana es el cristianismo católico desde tiempos coloniales a la actualidad. Otros cultos que se profesan es el evangelismo, y diversas iglesias que provinieron de los Estados Unidos como los mormones, los adventistas, entre otras.

1. Opiniones y suposiciones.

Suposiciones:

1. La demanda de publicidad a través de los medios impresos sigue siendo el modo preferido por parte de los anunciadores locales.
2. El “Volcán de Barú”, a pesar del deficiente nivel de atención a sus clientes, sigue gozando del aprecio y el reconocimiento de los anunciantes.
3. El periódico cuenta con los recursos tecnológicos necesarios para cimentar una mejora en el nivel de atención a sus clientes.

1. PROBLEMA.

Preservar el periódico a través del tiempo mediante cambios en la calidad de atención a sus clientes Asegurar la supervivencia del periódico en el tiempo a través de la implementación de un cambio en su cultura corporativa consistente en un mejoramiento substancial de la calidad de atención que le brinda a sus clientes de publicidad, de no abocar este cambio, el periódico enfrentara una situación financiera insostenible que puede determinar su cierre.

A. Distinguir síntomas de los problemas.

1. Defectos en la impresión de anuncios publicitarios.
2. Descontento de los anunciantes con el servicio que les brinda el periódico.
3. Representantes de ventas con poco tiempo para atender a sus clientes.
4. Empleados señalan problemas de calidad en la atención a las necesidades de los anunciantes.
5. Falta de integración entre las áreas funcionales del periódico, al no compartir una visión conjunta del negocio y cuál es su contribución a los objetivos corporativos, así como la necesidad de mantener canales de comunicación permanentes y efectivos.

B. Buscar causa, no efectos.

1. Falta de compromiso de los empleados con la organización.
2. La calidad de atención al cliente no forma parte de la cultura organizacional de la empresa.
3. Las áreas funcionales del periódico trabajan como islas, no existe por ello identidad de sus aportes funcionales al logro de los objetivos corporativos.
4. La existencia de una clientela cautiva le permitía al periódico desatender prioritariamente las necesidades de sus clientes, dada la ausencia de una opción de reemplazo para pautar.
5. Los empleados se encuentran en una zona de confort, necesidad de innovar para seguir destacando de los otros competidores

Priorizar los posibles problemas.

1. Cultura corporativa enfocada en la atención al cliente con calidad.
2. Desconexión entre las áreas funcionales de la empresa, probablemente productos de los procesos y procedimientos existentes.
3. Falta de sentido de pertenencia con la empresa.
4. Comunicación interna inefectiva.
5. Procesos y procedimientos administrativos, operativos, técnicos carentes de cultura de calidad.

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

1. Lista de posibles acciones de solución.

Utilizando como base las acciones que fueron emprendidas por la alta gerencia, descritas en el caso, es recomendable tomar de forma complementaria las siguientes acciones con la finalidad de solucionar las causas detectadas:

1.  Implementar y poder diseñar un plan de acción que permita fomentar un ambiente de trabajo donde sea de importancia fortalecer el trabajo en equipo, con el fin de lograr que se quiebren los silos en los que se ha convertido cada área funcional y se propicien condiciones más productivas producto de la sinergia derivada de la contribución que cada una de ellas hace al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

1. Desarrollar diferentes estrategias que ayuden a la motivación y la participación de los empleados con el día de un mejoramiento continuo en los procesos operacionales, administrativos y técnicos que soportan el servicio al cliente como por ejemplo haciendo concursos de innovación.

1. Capacitar a los representantes de venta para que puedan tener una mayor atención al cliente, donde se pueda proveer más tiempo con ellos, si no también calidad de tiempo.

1. Diseñar e implementar nuevos incentivos para promover la cultura de “cero errores”.

1. Realizar estrategias que fortalezcan no solo el sentido de pertenencia con la organización, con las debidas competencias internas, y sobre todo la actualización permanente de conocimientos, para que todos puedan contribuir con el mantenimiento de altos niveles de calidad.

1. CRITERIOS CRÍTICOS.

1. Desarrollar lista de acciones críticas.

1. Establecer y definir canales de comunicación interna tanto verticales como transversales que sean efectivos, oportunos y promuevan la productividad
2. Formación e implementación del equipo “Omega” como una estrategia para dar respuestas de forma rápida y oportuna a los problemas; maximizando de esta forma la cobertura a todas las áreas de la empresa.
3. Promover y reafirmar una buena cultura de atención al cliente a través de la implementación de un sistema encaminado al mejoramiento continuo de los procesos y el uso de autoevaluaciones.

1. Priorizar criterios.

1. Compromiso de la alta gerencia: Es necesario identificar prioridades y como va a realizarse la gestión para la solución para las mismas.
2. Sistema de remuneración y reconocimiento: El equipo humano debe estar comprometido y sentirse identificado con la visión y misión de la empresa. La remuneración debe estar de acuerdo con el nivel de preparación, profesionalismo y especialización que demandada especialmente la alta gerencia.
3. Disponibilidad de recursos corporativos: Identificar primordialmente las necesidades de recursos financieros, administrativos y tecnológicos necesarios para asegurar la sostenibilidad de las estrategias seleccionadas y como satisfacer las mismas.
4. Sostenibilidad de los procesos: Los procesos deben ser flexibles y fáciles de adaptar e implementar a los cambios del entorno para asegurar un mejoramiento continuo.

1. RECOMENDACIONES.

1. Qué acción se debe tomar y porqué.

Asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados por el equipo “Omega” a través del fortalecimiento de esta estrategia de calidad, replicándola para que pueda permear toda la organización y generar un cambio permanente de la cultura organizacional basada en cero errores y con enfoque de calidad en la atención al cliente. De esta forma el periódico puede propender por un cambio en la cultura organizacional que sea permanente y que apoye en el tiempo el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

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