CASO MAGAZINE LUISA

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL

CUSCO - 06

ASIGNATURA        :        IT MANAGEMENT

PROFESOR        :         DR. MARTIN SANTANA

TÍTULO                :        EXAMEN FINAL “TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA TIENDA

BRASILEÑA MINORISTA MAGAZINE LUIZA”

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de ESAN por:

NOMBRE        :        Narda Elida ACUÑA MAMANI                        -        2004301  

Cusco, 03 de octubre del 2020

1. ANTECEDENTES

La historia de éxito de Magazine Luiza se remonta a tiempos menos tecnológicos. La empresa nació en la ciudad de Franca, en el interior del Estado de São Paulo, y la fundaron en 1957 Luiza Trajano Donato y Pelegrino José Donato adquiriendo una pequeña tienda de regalos, la cual creció a través del marketing boca a boca y con la entrada de más parientes en el negocio, se convirtió en una empresa familiar, que fue abriendo otras filiales. En los años setenta, Magazine Luiza ya tenía su primer gran centro comercial, con más de 5.000 metros cuadrados. En los años 80 cruzó las fronteras de São Paulo y empezó la expansión al resto de estados brasileños. (El País.com)

1. PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles fueron las motivaciones de Magazine Luiza para implementar sus iniciativas de transformación digital? Explique su respuesta.

La empresa familiar Magazine Luiza tuvo las siguientes motivaciones para implementar sus iniciativas de transformación digital:

• El año de 1992 y bajo la dirección de Luiza Helena Trajano, quien avizoraba guiar la conducta de la empresa enfocándose en valorar a los empleados bajo el lema el “estilo de ser de Luiza”, dando inicio a los showrooms virtuales, la motivación de entonces era llegar a la población de clase media y con menos ingresos de Brasil, es decir; accediendo a un segmento de la población más grande y socioeconómicamente diverso.
• Se potencia y se acelera la transformación digital a partir del 2016 con la dirección de Fred Trajano, quien fue el impulsor desde la década del 2000 del modelo de negocio de comercio electrónico; vislumbrando y motivándose -además del desarrollo de su propia tecnología- en la amplitud de mercado de su país (Brasil es el décimo mercado más grande de comercio electrónico del mundo) y la acogida de la población-de diferentes sectores- de Brasil por hacer transacciones de compra y venta a través del uso de la tecnología (El 2016, un cuarto de la población brasileña realizó por lo menos una compra en línea) es decir, a través de los comercios electrónicos o mercados en línea. Entonces, Fred Trajano resuelve que el futuro crecimiento de Magazine Luiza depende de su transformación digital completa.

1. ¿Cómo Magazine Luiza enfrentó los principales retos de su transformación digital para mantenerse a la vanguardia y reinventar su modelo de negocio tradicional?

• A través de los años y las crisis económicas de años pasados, Magazine Luiza empezó buscando la presencia física con la compra de tiendas en distintos estados de Brasil.

• Uno de los principales retos de su transformación digital es la integración de las operaciones de comercio electrónico y las de las tiendas físicas -teniendo en cuenta que los distintos actores del comercio electrónico en Brasil optaron por estrategias que emulaban a Amazon y se enfocaban en su crecimiento más que en la rentabilidad- impulsando para que el modelo de negocio deje de ser una tradicional minorista con presencia digital y se convierta en una empresa digital con tiendas físicas, definiendo este cambio a través de cinco pilares clave: 1)Cultura empresarial digital, 2)Inclusión digital, 3) Digitalización de las tiendas físicas, 4) Plataforma de ventas digitales y 5) Estrategia Omnicanal. En líneas generales, al mismo tiempo que se alentaba a los empleados a sumergirse en la cultura digital, se ofrecía soluciones digitales a las diferentes generaciones de compradores, mejorando la experiencia del cliente, un punto clave fue el de crear LUIZALABS, con el cual se incorporó el concepto de EMPRESA EMERGENTE EN EL NEGOCIO, cimentándose el hito más importante de su cultura digital, por lo que se democratizó el acceso a sus productos y servicios de tecnología; además se reacondicionaron las tiendas físicas siendo transformadas en centros de distribución compartidos en donde se pueden adquirir los bienes de los canales en línea y físicos.

• Otro reto de su transformación digital, fue el de generar un mercado minorista competitivo –teniendo en cuenta el crecimiento de Amazon en Brasil- creando su plataforma de mercado en línea (2016). Adoptando tres principios: 1) La experiencia de compra a través de terceros debe ser idéntica a la de la propia empresa, 2) Su mercado en línea, debe ser la mejor plataforma de compradores y vendedores y 3) Debe ofrecer múltiples servicios para el comercio electrónico tradicional a los vendedores: publicidad y pagos. Con este mercado en línea se atrajo a más de 750 vendedores externos y confluían más de 1,5 millones de unidades de existencias; se vendías productos de baja y alta frecuencia, además de que la empresa invertía menos dólares por clientes nuevos.

• El lanzamiento de su aplicación para teléfonos inteligentes el 2015, incentivando su uso -a través de la estrategia de envíos gratis- en compras superiores a USD 32, beneficio que no era otorgado en compras por internet.  

• Todo esto contribuyó a que, el margen neto de las ventas en línea de Magazine Luiza fue casi el doble del margen de sus tiendas físicas; teniendo en cuenta que los principales actores del comercio electrónico en Brasil reportaban ganancias netas negativas.

1. Utilice la herramienta Business Model Canvas para describir cómo el modelo de negocio de Magazine Luiza crea valor para el cliente. (Visite las plataformas digitales de Magazine Luiza para entender mejor todos los elementos de su modelo de negocio)

Socios Clave:

Luiza Helena Trajano: Sobrina

Frederico Trajano: Hijo de Luiza H. Trajano

Actividades Clave:

Creación de LUIZALABS

Propuesta de Valor:

No dejar de lado el “factor humano” (Presencia física) – Enfocarse en valorar a los empleados, Accesibilidad general.

Recursos Clave:

Físicos – Inmuebles

Recurso Humano

Económicos

Relaciones con los Clientes:

A nivel Personal – Tiendas físicas

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