CASO PRACTICO MASER

El grupo de trabajo se encuentra integrado por las siguientes personas:

• Andrade Correa Henry Daniel
• Culquicondor Maza Eduardo Iván.
• Vallejo Pilco Diana Carolina
• Veintimilla Portilla Santiago Andrés

Casos prácticos

a. En relación al análisis de la situación de la empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Qué te parece la situación de Maser? ¿Es rentable Maser? ¿Cuáles son problemas? ¿Qué recomendaciones le darías?

¿Qué te parece la situación de Maser?

La empresa es una empresa con proyección pero no cuenta con los instrumentos gerenciales necesarios para su mejora, es manejada empíricamente y no cuenta con una filosofía empresarial claramente definida, se podría decir que es una empresa familiar,  carece de una misión, visión y objetivos, así como también es muy repetitivo en sus estrategias lo que ha ocasionado que la empresa tenga problemas en los procesos financieros, de procesos y en las ventas.

¿Es rentable Maser?

La empresa no es rentable, tiene alta capacidad ociosa en su fábrica ya que la empresa se ha enfocado en las importaciones para obtener ingresos ocasionando costos y gastos innecesarios en fábrica, una empresa que no tiene levantados sus procesos no puede planificar, en este sentido los problemas que tiene la empresa son los siguientes:

• Capacidad ociosa de la fábrica, ya que como se refleja en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, los ingresos obtenidos representan el 70% por las importaciones productos, por ende la fábrica opera a un 40% de su capacidad.
• Del problema indicado se desprende también que se cuenta con inventario obsoleto que ha ido incrementado en los últimos años.
• Baja rentabilidad
• Los productos importados reciben mejor tratamiento que los fabricados en vista que son los que generan mayores ingresos, ocasionando que el almacén de bodegaje se llene de producto obsoleto producido por la fábrica que genera costos innecesarios.
• Falta de fidelización de clientes con la empresa, ya que los precios no son competitivos.
• Empresa incurre en gastos innecesarios.
• El vender productos de la competencia ocasiona que la empresa no se especialice en la línea de productos.
• No existe o es baja la comunicación entre los directivos y el nivel operativo, ocasionando que las unidades operativas desconozcan como aportan al crecimiento de la empresa.
• Vendedores solo atendían pequeños y medianos clientes.
• Falta de importancia del producto que más se vende en el mercado.

 ¿Qué recomendaciones le darías?

Los procesos se los realiza sin ninguna planificación, se deben establecer objetivos medibles y alcanzables hacia donde deben confluir todos los esfuerzos de la empresa, la planificación (misión, visión, objetivos, estrategias, indicadores) debe tender a realizar un análisis amplio de la actividad de la empresa, contando con la participación e involucramiento de todos los miembros de la organización, determinando también los involucrados directos o indirectos en la gestión de la empresa.

Recomendaría también crear nuevas estrategias para cumplir con los objetivos planteados, determinar y fortalecer nuevas áreas de comercialización y fabricación de productos, implementar la mejora continua en el personal y también involucrar a los altos mandos al desarrollo y consecución de los nuevos objetivos y estrategias diseñadas en la empresa.

b. En relación al análisis de su estrategia:

• ¿Qué te parecen los cuatro objetivos estratégicos seleccionados por la compañía? ¿Modificarías alguno? ¿Añadirías alguno?

Los objetivos estratégicos definen el estado futuro al que quiere llegar la empresa sin embargo los planteados no determinan que acciones se tendrían que hacer para cumplirlos, por lo que éstos no son medibles, cuantificables y en qué tiempo se pretenden alcanzar.

Se recomienda modificar los objetivos en ese sentido, así como la relación que debe existir entre los objetivos estratégicos con el establecimiento de objetivos de menor jerarquía a mediano plazo y los objetivos operacionales.

Debido a los problemas de gestión de la empresa se deben enfocar objetivos no solo en los procesos de producción, sino en la satisfacción del cliente mediante la entrega de los productos que cumplan sus expectativas y para alcanzar esto, dentro de la cadena de valor se debe definir claramente en qué procesos se quiere destacar.  

• ¿Recomendarías dar peso los indicadores de cada perspectiva? Razona tu respuesta, y en caso afirmativo a qué indicadores debes conceder más importancia.

Se hace necesario dar peso a los indicadores de cada perspectiva, y se enfoca directamente en los indicadores de la perspectiva interna, ya que los problemas radican en la gestión de empresa y el  mejoramiento de los procesos internos permitirá que los objetivos de las otras perspectivas se cumplan ya que se encuentran directamente relacionadas.  

En cuanto a la perspectiva financiera le daría peso al cobro de la cartera a corto plazo y también, participación de mercado como lo señalé en el punto anterior, puesto que así podremos obtener mayor liquidez y mejorar en solvencia.

En la perspectiva de clientes, básicamente propondría a la administración una mayor captación de mercado, arriesgarse un poco más en buscar grandes clientes y no enfocarse solo en un grupo, esto generará más calidad de los productos y una mayor satisfacción en los servicios entregados.

En la perspectiva de crecimiento veo un déficit de comunicación de los altos mandos con el personal operativo, es importante contar con una capacitación continua.

• Crees que la implantación debe ser gradual o de una sola vez. En caso de ser gradual, como recomendarías que se produjera la implantación.

La implementación debe darse lo más pronto pero de manera gradual, y se debe enfocar en el involucramiento y participación de las personas para lograr el cambio, por lo que la implementación debería empezar por la perspectiva interna. Una vez que se haya implementado el Cuadro de Mando Integral las perspectivas no pueden considerarse de manera aislada, de manera que la articulación de éste mediante los indicadores que desarrolla las perspectivas se deben integrar en conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad de los objetivos, los indicadores y acciones a desarrollar.  

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