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ENTREVISTA A CHRISTINE DAY

Christine antes que nada ¿quién es el cliente de Starbucks hoy en día y de qué manera es ese cliente diferente del cliente de hace quizás unos diez años atrás?

Pienso que el cliente de Starbucks es más sofisticado hoy en día, han atravesado el ciclo de adopción. Mientras antes nosotros introducíamos el producto, hoy en día los clientes nos dicen cómo quieren usar el producto. Vemos más personalización en los locales. En términos de demografía de los clientes tenemos una base de clientes más amplia que la que teníamos anteriormente en cuanto a ingresos, educación y aún edad.

¿Significa la marca hoy lo mismo que ha significado siempre?

Pienso que para nuestros clientes leales la marca hoy significa lo mismo que significó anteriormente. Para los clientes nuevos el reto es hacerles ver más allá de los productos: la experiencia, la atmósfera, el de reto de ayudarlos a transformarse en clientes para toda la vida.

¿Cómo atraen nuevos clientes hoy en día?

Es todavía mucho de boca a boca, el desempeño individual del local, nuevas introducciones de producto y la gran experiencia de servicio. Cada local es aún un negocio local. Decimos que operamos un local cinco mil veces en lugar de operar cinco mil locales. Entonces es a través del esfuerzo, las conexiones del gerente del negocio local y los socios en ese local, el marketing basado en la comunidad que utilizamos en esos locales y la gran experiencia dentro de los locales lo que atrae nuevos clientes.

¿Qué estuvo sucediendo hace un par de años que resultó en un cambio significativo en la cantidad de dinero invertida en mano de obra en los locales, cuál fue el problema?

Hay una gran cantidad de complejidades diferentes allí. Estábamos en transición de lo que era replicar nuestro modelo de crecimiento, donde solo abríamos nuevos negocios, al desafío de impulsar el negocio en los locales existentes. Esto nos demandó un grupo de diferentes estrategias para poder hacerlo. Al mismo tiempo nos hemos movido afuera de nuestro negocio central en nuestra expansión internacional con joint ventures con Pepsi, Kraft, etc y la rentabilidad del negocio minorista fue usada para financiar esos otros negocios. La presión de ser una compañía de alto crecimiento año tras año, para alcanzar esos resultados mínimos y las expectativas de la industria estaban poniendo mucha presión al modelo de negocio “detallista”. Inversiones en cosas tales como acondicionamiento de los locales y en particular mano de obra era cada vez más difícil de ser financiada. Vimos eso traducido en una pérdida de transacciones o en frecuencia

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