Caso Boing 767.

BOING 767:

Del concepto a la producción

1. Identifica a todos los intervinientes y los roles que adoptan en el proyecto, así como los puntos de conexión con el proyecto (planes de comunicación, etc.).

• T. Wilson,  presidente de la compañía , fue el responsables de elegir al equipo que manejaría el proyecto 767
• Dean Thorton, Vicepresidente y director general del proyecto, fue responsable del proyecto desde su planificación

• Richard Harris,  presidente de United Air lines, primer cliente del 767 con 30 unidades  
• Dexter Haas, Director de planificación de la empresa, valoraba especialmente el trabajo en equipo; así como también, que era experiencia adquirida la construcción de anteriores modelos o de la misma referencia (curva de aprendizaje)
• Fred Cert,  Director de sistemas y de equipos, responsable que los compromisos adquiridos se cumpliera a cabalidad con el calendario planificado
• John Schmick, Director de planificación del proyecto
• Neil Standal integrante del grupo NAP (programa de nueva aeronave)
• J.F Sutter,  director jefe del programa
• Frank Shrontz,  presidente y director general del programa 767
• Provedores  Motors, : General Electric, Pratt & Whitney y Rolls Royce
• David Norton, Jefe de Tecnología, responsable del desarrollo e implementación de las nuevas tecnologías
• Everett Webb, Ingeniero jefe del proyecto 7X7
• Dennis Wilson,  responsable de planificación a plazos  para el 767
• JADC ( Japan Aircraft Development Company), proveedor paneles de las carrocerías
• Aeritalia , proveedor que producían la cola y la superficie de control de las alas

• ALPA (asociación de pilotos de líneas aéreas
• Concejo de Administración, ente responsable de dar luz verde a la producción del 767

1. ¿Cuáles y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto? ¿Existían planes de contingencia? ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?

• Retraso en la entrega de aviones; esto le pudiera ocasionar demandas y pago de multas a las aerolíneas, por programación de pasajes vendidos.

•  Poder alto de negociación de las aerolíneas.
•  Aumento constante de los precios de los combustibles
•  Las grandes distancias que separaban sus principales proveedores básicos como son Aeritalia y la  JADC, que pudieran generar retrasos en la cadena de producción.
•  Los cambios de configuración por exigencia de los clientes.

2.1  ¿Existían planes de contingencia?

• Se desarrollo el proyecto bajo la filosofía de las versiones anteriores (Familias de aviones), el cual  bajo diseños flexibles, aventajaba a la competencia con configuraciones diversas bajo un mismo  concepto de carrocería. 
• Constituye un eje central, el seguimiento de los calendarios previstos de cada uno de los procesos de producción 

• Sistema de visibilidad de gestión que hace que los calendarios sean conocidos por todos
• 2.2  ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?
• La comunicación fluida (incluso para informar malas noticias) y el trabajo en equipo son cuestiones determinantes para el éxito
• Boeing mantiene una relación sumamente estrecha con los clientes externos, incluso incluyéndolos en las decisiones de algunas etapas intermedias del proceso de producción.
• La firma de contratos previos al inicio del proceso de producción. Esto busca no incurrir en gasto para la compra de insumos, materiales y mano de obra hasta que el avión no está vendido.
•  Las prioridades de Boeing es cumplir con los calendarios aún por encima de cumplir con el presupuesto, haciendo necesaria una cadena de abastecimiento con una relación continua con los proveedores
• 3. Existía una estrategia de financiación definida?
• La estrategia era en limitar las inversiones por adelantado y la de reducir los riesgos.
•  Boing ya no asumía todos los costos de desarrollo, ni tampoco fabricaría el avión en su totalidad.

3. 1 Que cambios hubo que hacer en los planteamientos originales, si los hubo?

• Decide escoger proveedores que entraran en la operación , asumiendo costos y riesgos por igual a su participación.
•  Lo anterior estaba soportado en el descalabro financiero que presento en la producción de sus dos modelos anteriores (737 y 747), el cual la acerco a la quiebra
• 4.  Se definió una estrategia de Gestión de Proveedores?
• En los esfuerzos de limitar las inversiones por adelantado y reducir los riesgos por el crecimiento sostenido de los costos de desarrollo y producción, Boing ya no asumía todos los costo de desarrollo y tampoco fabricaba los aviones en su totalidad. Para o cual decide escoger proveedores.
•  Esta participación los hacia socios, y compartían riesgos y asumían sus cuota en los costes derivados del diseño, desarrollo y utillaje

4.1 Que criterios de selección existían?

• La estrategia aplicada a la gestión de proveedores, también debía   cumplir con la filosofía de Boing; de respetar y de dedicarse de lleno a los compromisos adquiridos y de acoplarse a los planes de la compañía.
•  Los dos más importantes son los Italianos Aeritalia, encargado de producir la cola y las superficies de control de las alas y los Japoneses JADC que eran los responsables de fabricar los diversos paneles de la carrocería.
• La experiencia obtenida por Airetalia en trabajos  de propuesta de diseños anteriores y los Japoneses cumplían con los criterios de producción de Boing y su cualificación era soportada por la participación  en tareas cada vez mas importantes para otros aviones.
•     Los equipos de operaciones  de Boing evaluaron y  ayudaron a establecer las instalaciones , el entrenamiento  y los procesos de fabricación de los Italianos y Japoneses
•  Cuatro subcontratistas básicos fabricaban piezas claves como estructura de la carcasa, secciones de la cola y el tren de aterrizaje. Estos últimos también asumían riesgos pero eran menor, pues su participación era limitada en los trabajos.
• 5. Que beneficios se habían identificado?
• La investigación y desarrollo le presento beneficios, al ser el fabricante que pudiera ofrecer un nuevo avión con las prestaciones que estaba demandando el mercado (gran capacidad de carga, aumento en la autonomía, reducido consumo de combustible y algo bien importante , el modelo había desarrollado bajo la filosofía de Familia de aviones.
•  La familia de aviones le permitía ofrecer el modelo bajo diferentes configuraciones
• Las nuevas tecnologías previstas para el 767 eran novedad en la industria comercial y ya Boing las había aplicado y probado en vehículos espaciales .
• El remplazo del sistema analógico tradicional por una aviónica digital  en la cabina, traía mayor seguridad y reducción de costos de mantenimiento    

5.1 Como esperaban que impactara en el negocio?

• Al ser pensado este proyecto bajo la filosofía de “familia de Aviones” la experiencia adquirida eran absorbidas, permitiendo das aplicación a la curva de aprendizaje, el cual traería importantes ahorros en las horas laborales para la construcción del avión

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