Caso Borelais

CASO BOREALIS

Criterio 1 y 2

Criterio 1

1. El constante cambió en el mercado y la rapidez con la que se movía, impedía gestionar de manera eficaz la proyección del presupuesto el cuál se desactualizaba en semanas.
2. (VFM) La integración de value for money en el cuál uno de sus objetivos es integrar, mejorar y simplificar las operaciones de la compañía.
3. Los presupuestos atendían demasiados propósitos distintos como proyecciones y fijación de objetivos por lo que impedían la descentralización de las decisiones y responsabilidades.
4. Proceso demasiado tedioso y complejo.

Borealis decidió dejar el presupuesto tradicional debido a que dificultaba los procesos e impedía el desarrollo de la empresa, retrasando las negociaciones que no estuvieran acorde al presupuesto establecido, al momento de que la compañía integro value for money se vio forzada a dejar el presupuesto tradicional y hacer un cambio radical para mejorar y simplificar sus operaciones.

Criterio 2

1. Diseñar un proceso mas rápido y simple con un bajo riesgo de implementación.
2. Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño a un bajo costo.
3. Descentralizar la autoridad y las decisiones.

Entre los principales objetivos de Borealis esta diseñar un proceso mas rápido y simple que tenga un bajo riesgo de implementación con el cuál poder descentralizar las decisiones y la autoridad al momento de alguna negociación, con esto se busca mejorar la gestión financiera y poder medir el desempeño a un bajo costo para la empresa.  

Criterio 3 y 4:

Para los ejecutivos que laboraban en Borelais el presupuesto se había convertido en una herramienta que ya no estaba facilitando el trabajo debido a que se debía realizar un largo proceso para construirlo. Por tal motivo, se decide hacer un cambio en las metodologías tradicionales y aplicar nuevas herramientas de gestión de las cuales fueron elegidas las siguientes:

1. Cuadro de mando integral

Los cuadros de mando integrales son actualizados y revisados periódicamente, dentro del artículo se comenta que los trabajadores de planta de Borelais no estaban al tanto de la estrategia corporativa y eso provocaría que existan trabajadores que laboren sin ningún objetivo claro. Es por ello, que el cuadro de mando integral resulta la herramienta indicada porque esta es una forma de comunicar la estrategia con toda la organización. Así mismo, los empleados tienen la facilidad de revisar los objetivos estratégicos y cada uno de los KPIs que acompañan a los mismos. Con esta nueva herramienta para el CEO va a ser más fácil tener ese acercamiento con el personal de planta y hablarles más claramente de los objetivos y cómo se encuentra la compañía en la actualidad.

Cabe mencionar, en los cuadros de mando integral todas las áreas de la organización cuentan con objetivos que están ligados a la estratégica empresarial. Sin embargo, podría generarse una complicación para la compañía si los objetivos que se trazan no están alineados a la compañía y esto podría generar problemas ya que existirían trabajadores que no estarían aportando al desarrollo de la entidad.

1. Gestión del costo basado en la actividad (ABC)

El viejo proceso de costo presupuestario que tenía Borelais se lo hacía por departamento, lo que perjudicaba a la compañía ya que no era posible observar los costos a nivel de actividad. De esta forma, el personal de planta puede estar más al tanto de cual ha sido el proceso específico que está haciendo que el costo aumente. Por tal motivo, con el sistema ABC fue adecuado tener un proceso de costos por producto y por cliente lo que hacía mucho más fácil ver el negocio y poder tomar decisiones oportunas en base a un costo real comparándolo con el objetivo anual que se planteaba la compañía.

El sistema de costos ABC es una herramienta integral que asigna costos a los productos anteriormente Borelais se manejaba como una compañía que asignaba los costos a un centro de costos y esto no le permitía ver a detalle en qué parte de la actividad se producía un incremento de estos. Una de las limitaciones que tiene esta herramienta es que el sistema ABC toma costos históricos, se podría generar un conflicto cuando se desee monitorear costos futuros que vayan a ser de mayor importancia.

1. Gestión de la inversión

La gestión de la inversión fue una herramienta de gestión poderosa para aquellos que estaban más cerca del mercado, ya que sin ningún tipo de aprobación ellos hasta la cantidad de 1,65 millones podían decidir de forma autónoma a que tipo de proyectos destinar la inversión. Con este tipo de acciones solo se debe tener un control al inicio y fin del proyecto para de esta manera tener en cuenta los beneficios que le ha generado a la compañía. Evidentemente en los contras que se pueden enumerar en esta herramienta es que los empleados hagan una mala distribución del dinero en proyectos que no generen rentabilidad y en el largo tiempo se tenga pérdidas de estas actividades que no han sido aprobadas por un superior.

Criterio 5 y 6

Identifica 3 aspectos clave de la gestión que mejoraron respecto al presupuesto tradicional de la situación anterior.

Algunos de los aspectos claves más importantes que se implementaron en la gestión que mejoraron el presupuesto tradicional de Borealis fue el hecho de haber cambiado de modalidad de presupuesto, es decir,  que al implementar proyectos nuevos estos no tendrán los problemas anteriores como el que no se desarrollaran por completo ya que anteriormente había cambios constantes de las condiciones lo que provocaba que dichos proyectos no se concluyeran con esta mejora se les pudo dar más libertad presupuestaria  a los directores en este aspecto. En 1994 la empresa realizo un proyecto de reingeniería VFM que buscaban objetivos concretos: Mejorar la atención a los clientes externos, mejorar y simplificar los procesos de operaciones de la empresa y finalmente tener resultados evidentemente mejorados en el desempeño de Borealis.

Al darse cuenta que había mayores afectaciones en los resultados finales del negocio, se realizaron mejoras en la gestión que se detallan a continuación:

• Gestión de inversión: se eliminaron los presupuestos centralizados de capital, es decir, que dichos presupuestos se los pasaron al control de los gerentes y a los funcionarios que tenían más cercanía al mercado y a los clientes, de esta manera se pudo implementar proyectos los cuales se concluyeron con éxito.
• Balanced score card: este tipo de mejora permitió dar a cada miembro de la empresa un rol y responsabilidad clara, es así que permite que los empleados se sientan motivados y hasta obligados a cumplir con objetivos y de esta forma los indicadores personales y empresariales se cumplan en plazo aproximado de un año fiscal.
• Gestión de costos: esta mejora está enfocada por actividad, aunque no sea clave el separa los costos esto si ayuda a tomar decisiones concretas y enfocadas lo que permite un mejor manejo del producto y por ende más rentabilidad.

Criterio 7: Mejoras evolutivas a lo largo del tiempo

• Creación de una nueva tecnología llamada Borstar en los 80´s que utilizaba tecnología para producir plástico más flexible y menos perjudicial para el medio ambiente e implementación de licenciamiento de esta tecnología a otras compañías.
• 1994: Fijación de una política sobre salud y medio ambiente que dictaba una serie de requisitos mínimos corporativos y realizaba periódicamente seguimiento de su impacto en el medio ambiente.
• 1994: Lanzamiento de mejora y reingeniería VFM (Value for Money) que pretendía mejorar la atención a los clientes, simplificar operaciones y mejorar el desempeño.
• Nuevo enfoque de gestión para reemplazar el presupuesto tradicional de la empresa debido a que por los cambios constantes del mercado el presupuesto se desactualizaba en semanas.
• Establecimiento del planeamiento financiero y gestión del desempeño que cumpla con los siguientes objetivos:

• Mejorar la gestión financiera y medición del desempeño.
• Descentralizar la autoridad y las decisiones.
• Simplificar el proceso presupuestario.
• Reducir los recursos utilizados en el proceso.

Mediante el uso de las siguientes herramientas:

• Proyecciones financieras periódicamente actualizadas.
• Cuadro de Mando integral (Balanced score card).
• Costo basado en actividad (ABC).
• Gestión de inversiones.

Criterio 8: Argumenta y razona la importancia de tener implementadas dichas herramientas

 Entre los beneficios alcanzados por Borealis con la implementación de las nuevas herramientas se logró:

• Que la Dirección fije los objetivos del desempeño para los costos variables, costos fijos y márgenes operativos mediante la comparación con sus competidores.
• Proyecciones financieras periódicamente actualizadas que permitía disponer de información más real y objetiva para tomar decisiones e ir ajustando el presupuesto en función del comportamiento del mercado.

• El Cuadro de Mando Integral, se lo utilizó para comunicar de manera más sencilla los objetivos estratégicos e indicadores a los empleados y para estimularlos a fijar indicadores personales vinculados a la estrategia corporativa.
• El costo basado en actividad (ABC) proporcionó un lenguaje común para describir los costos y para su análisis comparativo entre plantas y con otras compañías. La información era mucho más intuitiva y entendible para los empleados y les permitía identificar el manejo de rentabilidad por producto.
• La gestión de inversiones permitió eliminar los presupuestos centralizados y puso el control sobre los gerentes y empleados. Así como eliminó la burocracia ya que únicamente las inversiones/proyectos de gran escala debían ser aprobadas centralmente.
• Generación de muchas ideas para mejorar el desempeño, se llegaron a contabilizar hasta 80 inventos internos.
• Modificación de la política de inversión, reemplazando el uso de tasas críticas por decisiones en las que evaluaba con mayor profundidad el impacto que las inversiones tendría sobre sus objetivos estratégicos.

CRITERIO 9: Enumera y describe sus ventajas competitivas y estratégicas

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