Caso Bose

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1- Bosé había estado proveyendo sistemas de sonido de alta calidad desde 1968. Y si bien su política era simple, brindar al consumidor un mejor sonido, con mejor calidad y de esta manera conseguir una mejor rentabilidad, debía elegir la opción a seguir. Continuar la colaboración con sus proveedores o comenzar una completa producción en planta. La producción en planta le daría la ventaja de contar con el completo control sobre la calidad del producto.

2- Calidad de sonido y accesibilidad para todas las personas del mundo.

3- Tom Beeson vio una natural evolución en los productos fabricados por cada planta de Bose. Inicialmente producían componentes para otras plantas, pero luego se habian vuelto mas y mas autosuficientes. Se esperaba que las plantas expandieran sus gamas de posibilidades manufactureras, integrándose hacia adelante para producir productos terminados, y hacia atrás para producir tantos componentes requeridos como fuera posible.

En 1991 los clientes exigían contar con un sonido libre de problemas, y el mercado de sistemas de audio integrados y equipos de audio portátiles había crecido dos veces más que el mercado de componentes separados. 

Plantas Fabriles

A- Westboro Massachusetts 15 millas de Casa Matriz, Totalmente integrada la mayor planta

- Producción de Circuitos impresos Y transductores

- Ensamble de parlantes

B- Ste- Marie Quebec

-Producción de gabinetes de parlantes en Madera de alta Calidad y con sistema diferenciado de ensamble

- Inversión en centros computarizados de maquinado para trabajos de madera

C- Carrickmacroos Irlanda

- Solo de ensamble de parlantes  en apoyo para venta a Europa

D- Hillsdale Michigan

• Produce solo para el mercado Automotor

- Rápida Respuesta  para automotrices en plazos

D- San Luis México

-Producción de Parlante para estanterías de Bajo costo de producción

- Producción de Arneses alámbricos, Transductores y tableros de circuito para otras plantas

4- Aún abasteciéndose de proveedores muy calificados, Beeson vio tres problemas potenciales.

A- El proveedor y Bose tenían ambos su propias prioridades y sus propios plazos independientes entre si, por lo cual las necesidades del proveedor no necesariamente eran compatibles con las posibilidades, necesidades y los plazos que Bose necesitaba.

B- Beeson sentía que depender del proveedor impediría que Bose desarrollara una pericia y especialización particular y que ello atrasaría el proceso de desarrollar las capacidades internas para producir esas partes.

C- Beeson creía que los proveedores jamas entenderian las necesidades u organización tan bien como los empleados de Bose, y los componentes de costo, serían más costosos adquiridos externamente que producirlos en dentro de la propia empresa.

5- Como gerente de logística de la empresa, nosotros creemos que las alianzas de proveedores más fuertes permiten un mayor control sobre los presupuestos y recuento. Los beneficios para el proveedor incluyen un mayor volumen y la oportunidad de ampliar la gama de productos ofrecidos. 

Tomaríamos la decisión de continuar con el programa JIT II para la relación con los proveedores más importantes ya que con JIT II se beneficia tanto al proveedor como a la empresa:

• Beneficios para el proveedor: 

• Aumenta su participación en el negocio de Bose mediante la posibilidad de comunicarse con ingeniería para venderle materiales en forma directa.
• Mejora su rentabilidad, el volumen de las operaciones de negocio aumenta.
• Puede desarrollar nuevos productos.
• Elimina el esfuerzo de ventas.
• Mejora la comunicación y presentación de las órdenes de compra.
• La facturación y la administración de pagos son eficientes.
• Se obtiene un contrato indefinido, sin fecha de caducidad, lo que hace desaparecer la necesidad de presentar nuevas licitaciones.

• Beneficios para Bose: 

• Gana tiempo completo comprando, puede mejorar la planificación de producción y de cumplimiento de pedidos, puede manejar mejor su inventario y costo de entrega.
• La cercanía del proveedor asegura la calidad que no podían cubrir los compradores corporativos.
• Liberado de las tareas administrativas, el personal de compras puede enfocar sus energías en otras tareas y el mejoramiento de eficiencia.
• Mejora la comunicación y presentación de las órdenes de compra.
• Disminución de costos (ahorro).
• Reducción del personal necesario en la operación. El REP cubre las tareas que antes eran realizadas por varios empleados de Bose. Permitiendo reubicar los recursos liberados.
• Los proveedores preferidos (estratégicos) son incorporados al proceso de diseño de productos en formas más tempranas.
• Se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos (EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros en cuestiones administrativas.

Principales temores sobre el programa JIT II

1-        Diferencia de prioridades: debido que el proveedor y Bosé tenían ambos sus propias prioridades y sus plazos. Existiendo la posibilidad que los proveedores quieran proveer partes que se acomoden a sus posibilidades y plazos. Los cuales no necesariamente sean los que Bose necesitaba.

2-        Dependencia: Una relación a largo plazo con un proveedor que produjera componentes para Bose, permitiría a ese proveedor adquirir el capital especializado que fuera requerido y desarrollar una pericia particular para fabricar esas partes. Pero esto impediría que Bose desarrollara esa pericia y retrasaría el proceso de desarrollar las capacidades internas para producir esas partes.

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