Caso Dryden

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CASO: TINTAS DRYDEN

PROFESOR(A): 

Jorge Alfredo Salas

INTEGRANTES:

2021 - 1

TINTAS DRYDEN

Jane Waterman estaba revisando su primer año de trabajo como agente de compras para Tintas Dryden. Había numerosos temas que le preocupaban, sin que el menor fuera el excesivo tiempo extra que había dedicado durante los últimos seis meses. Tintas Dryden era un productor de tintas para imprenta y de barnices. La compañía se había iniciado como un pequeño negocio familiar hacía más de 80 años. Su mayor crecimiento había tenido lugar en las dos décadas anteriores. Dryden gozaba de una buena reputación por la calidad en el comercio. No obstante, la competencia se había hecho más fuerte, a modo que los precios estaban bajo una considerable presión. Las utilidades de Dryden en los años pasados habían sido mínimas. Jane había sido contratada por el gerente de compras de Dryden, para ayudarla tanto en las compras como en el trabajo de oficina. Sin embargo, después de seis meses el gerente de compras renunció para desempeñar un empleo con mejor salario en otra compañía. Jane fue promovida a agente de compras, informando al gerente de fabricación quien tenía a cargo la producción y el control de inventarios, y quien no tenía interés personal ni estaba familiarizado con la función de procura. Este arreglo duró unos cuatro meses. Entonces, debido a un ajuste organizacional se pidió a Jane que informará al gerente de planta. A Jane le pareció que la compañía estaba utilizando viejos métodos con personal antiguo (el tiempo promedio de empleo del personal llegaba a los 20 años). Era posible que estos métodos hubieran sido apropiados cuando la compañía era menor y la industria menos competitiva. Por ejemplo, nunca se habían cambiado las cantidades y plazos de órdenes en el sistema de control de inventario computarizados de la compañía, el cual tenía 8 años de instalado. El pigmento, un artículo de elevado valor y mucho uso, estaba dentro del inventario de materia prima en cantidades muy grandes. Los registros de inventarios nunca eran exactos y era normal que los empleados de producción presionaran a la oficina de Jane, explicando la necesidad de una compra precipitada, debido a que no encontraban los materiales que se suponía tenían en inventario. Los departamentos de ventas y de producción no trabajaban con un programa de pronósticos y órdenes, y por ello Jane casi nunca tenía tiempo suficiente para hacer las compras. La mayor parte de las órdenes eran hechas de prisa y Jane podía sentir la frustración de los vendedores cuando ella les pedía “otro favor”. Jane misma, hacía todas las compras y además el trabajo de oficina, como abrir las cartas, llevar el archivo, mecanografiar, y distribuir las órdenes de compra y revisar las facturas. Para lograr tener todo hecho ella trabajaba a diario de las 7 am hasta las 8 pm y con frecuencia lo hacía también los sábados. Sentía que estaba “justamente apagando incendios” y no realmente realizando algo constructivo en el sentido de las compras. No se consideraba una quejumbrosa y deseaba contribuir a la compañía de un modo más sustancial. Sin embargo, no estaba segura de dónde y cómo empezar. Se dio cuenta que, si no tenía un plan definido, la diaria rutina de emergencias tomaría automáticamente precedencia. Usted es Jane, determine los principales problemas y proponga alternativas de solución.

TRABAJO POR HACER

1. Señale los objetivos que el departamento de compras debería seguir.

Los objetivos que el departamento de compras debería seguir son:

1. Integración del área de compras con el resto de las áreas de la empresa.

La interacción del departamento de compras con el resto de los departamentos es vital para que la empresa sea competitiva. Todas las decisiones que toman en el departamento de compras son fundamentales para el buen funcionamiento de las otras áreas. En el caso, entendemos que tenían muchos problemas de comunicación. Por ejemplo, el gerente de fabricación estaba a cargo de la producción y el control de inventarios, pero este no tenía interés ni estaba familiarizado con el departamento.

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