Caso FAHSA

La Fábrica de Artículos del Hogar S.A. (FAHSA) se dedica a producir artefactos eléctricos para el hogar. Tiene una planta fabril ubicada en el sur de la capital, donde trabajan 700 empleados, entre operarios, administrativos, personal de apoyo, cargos jerárquicos, maestranza y analistas de ventas. Comercializa sus productos a través de una red de concesionarios diseminados por todo el país.

En el ramo de artículos que vende, tiene como competidores principales, dos fábricas de características similares. La gerencia de ventas de FAHSA estima "a sentimento" que la penetración en el mercado de sus productos es del orden del 30 al 40 por ciento.

Hace tres años, la empresa dedicó especial atención a la importación, con características permanentes, de un número importante de artículos similares a los por ella fabricados. En esas circunstancias, se encargó una investigación motivacional, la que indicó que el consumo de esos productos obedecía a la búsqueda de símbolos de status de un cierto estrato del mercado consumidor.

Como resultado de este estudio, la dirección de FAHSA tomó la decisión de lanzar al mercado una nueva línea de productos netamente diferenciada de la hasta ese momento producida, apelando para ello a un nombre distinto, a cambio de detalles funcionalmente no importantes, en búsqueda de lujo y originalidad y en especial, desarrollando una campaña de propaganda y promoción selectivamente orientada.

Así FAHSA comenzó a desarrollar estos artículos, usando los componentes básicos de los productos fabricados tradicionalmente, que seguían constituyendo la parte mayoritaria de los ingresos por ventas. Por ejemplo, se tenían motores, gabinetes, componentes eléctricos y electrónicos, etc., idénticos para ambos tipos de productos, aunque se seleccionaban los de mejor calidad para las líneas de lujo. Las pinturas, gamas de colores, gavetas, bandejas, botoneras, perillas, manijas, cromados, luces y otros accesorios eran absolutamente diferentes para una y otra línea.

Por lo tanto, con relación a los nuevos productos, en la fábrica de FAHSA se procedía a seleccionar componentes básicos de los productos tradicionales, comprar partes especiales para la nueva línea y realizar el armado de los equipos en secciones productivas separadas.

Los resultados de esta política fueron positivos, y FAHSA se constituyó en la única empresa en competencia con los productos importados por otras firmas, disminuyendo en un 70 por ciento las cifras de importación de esos artículos.

Al comienzo de este año la empresa decidió realizar un análisis de su política de producción y ventas, comenzando por la línea especial de productos, arriba descripta.

La dirección tenía conocimiento que, por su formación académica, un par de jóvenes ingenieros de la empresa, en contacto con personal con mayor experiencia, podían llevar a cabo esa tarea y decidió destinarlos exclusivamente a ella y apoyar su gestión.

Esta era la primera vez que FAHSA empleaba herramientas modernas en apoyo de sus problemas de decisión y que sustraía personal calificado de las tareas diarias de rutina para dedicarlas al análisis y mejora de los procesos.

Una vez constituido el grupo de trabajo fue su primera tarea lograr, desde la dirección de la empresa, una clara definición de los objetivos, del estudio a encarar.

El estudio se concentró en 5 artículos que se denominan en el curso del presente trabajo con las siglas A1, A2, A3, A4 y A5.

Se tomaron los tiempos standards de los análisis de operaciones existentes, los cuales no incluían correcciones por paradas por mantenimiento, desperfectos, preparación y rechazos.

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En el Departamento de Producción se llevaba un registro histórico del tiempo de paradas seccionales debidas a mantenimiento, desperfectos, falta de trabajo programada, preparación y ajuste de equipos, falta de materiales y otras causas. Según la observación del equipo de mejora continua, las máquinas de la planta sufrían averías debido a las malas condiciones de mantenimiento y limpieza de dichos equipamientos, y los operarios argumentaban que estos problemas son ocasionados por la falta de un equipo especializado en mantenimiento de planta, y que sucedían con frecuencia interrumpiendo la continuidad de la línea de producción.

Se conocía lógicamente el tiempo calendario disponible para cada uno de los meses pasados, en función del número de máquinas por sección, número de turnos y, desde ya, del almanaque.

Con estos registros se calcularon los tiempos disponibles netos correspondientes a todos los sectores.

El equipo de mejora continua, observando competidores de la industria, identificó que los productos A1, A2 y A3 tenían suplementos por habilidades personales y suplementos por instrucciones del 15% y 2% respectivamente, mientras que los productos A4 y A5 tenían suplementos de 18% y 3%.  

Al momento de comenzar el estudio, la producción de unidades al mes era de 60 unidades de A1, 150 de A2, 0 unidades de A3, 55 de A4 y 150 unidades de A5.

La fabricación de los productos A1, A2 y A3 arrojaron valores de productividad de 0,5u/HH, 0,47u/HH y 0,51u/HH respectivamente. Los productos A4 y A5 poseen valores recientemente medidos, de 23u y 26u, ensambladas con 6 operarios durante la jornada normal de trabajo de 8 horas.

Las instalaciones y equipos de la empresa podían contener y manejar productos en cantidades muy superiores a la capacidad de producción.

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