Caso Freixenet

 UNIVERSIDAD COMPLUTENSE de Madrid

Facultad de ciencias Económicas y Empresariales

Dirección Estratégica

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1. ¿Cuáles son las razones por las que Freixenet ha logrado la posición competitiva que actualmente ocupa, tanto en el ámbito nacional como en el internacional?

        Los motivos principales por los que Freixenet ha conseguido la posición competitiva en la que actualmente se encuentra son los siguientes:

Empresa familiar con un sentido de unidad y de misión corporativa: los directivos de la empresa son de dos tipos, por un lado están los familiares que para poder llegar a ocupar un alto cargo antes han tenido que empezar desde abajo lo que les proporciona un sentido de unidad y un gran conocimiento de la organización y por otro lado están los ejecutivos externos que ayudan a evitar los conflictos familiares y amplían el punto de vista de la gestión.

Gran tamaño: lo que le ha permitido obtener economías de escala y sobre todo ser una empresa muy competitiva en costes. Ha conseguido a través del incremento del volumen de ventas alcanzar un tamaño óptimo propiciado por el desarrollo de sus actividades no solo en el mercado nacional sino también en otros países.

Generadora de excedentes: los cuales son reinvertidos en la propia empresa en aumentar la capacidad productiva y mejorar la tecnología incrementando con esto la calidad de los productos.

Innovación tecnológica y de gestión: desde su comienzo se preocupo por la innovación en el sistema de producción y mientras que los grandes productores europeos utilizaban el método granvas, que permitía una elevada producción a un bajo coste, Freixenet optó por el método tradicional para conseguir una mejor calidad en sus vinos. Además de la innovación en el diseño de la botella también incorporo en sus sistemas de producción dos nuevas innovaciones: la fermentación en depósitos refrigerados y los contenedores de decantación para el removido de las botellas.

En cuanto a los sistemas de gestión implantó un conjunto de componentes informáticos que conseguían optimizar los procesos de negocio.

Agresividad comercial y diferenciación en la distribución y promoción de los productos: realiza espectaculares campañas publicitarias que tiene un amplio impacto en los consumidores.

Experiencia internacional: su decisión de implantarse en los principales centros de elaboración mundial del cava le han llevado ha convertirse en la empresa líder mundial en este producto. Ha conseguido establecer plataformas comerciales propias en los diferentes mercados donde opera.

Analice el potencial de internacionalización de la empresa según el enfoque de Solberg.

El potencial de internacionalización según Solberg vendrá determinado por la influencia de dos variables relevantes la cultura corporativa internacional y la cuota de mercado relativa. En el caso del grupo Freixenet nos encontramos con lo siguiente:

La cultura corporativa internacional que se refiere a la capacidad que posee el equipo directivo para desarrollar respuestas correctas al desafió de un mundo globalizado, nos encontramos con que la compañía posee una dilatada experiencia a nivel internacional puesto que desde 1935 que abrió la primera sucursal en Nueva Jersey no a parado de crecer por todo el mundo situándose en casi todos los mercados internacionales (Japón, China, Australia, América Latina, Europa…)

En el caso de la cuota de mercado relativa como indicador de la fuerza relativa de la empresa en sus principales mercados, nos encontramos con que Freixenet es un líder mundial del mercado del cava y la marca de vino espumoso de calidad, lo que indica el potencial de la empresa.

A partir del comportamiento que tienen estos dos factores podemos llegar a la conclusión de que Freixenet es una empresa global internacionalmente madura puesto que tiene una posición dominante en los principales mercados y es dependiente de las ventas internacionales.

1. Razone la estrategia de internacionalización que explica su comportamiento, según el esquema que propone Porter.

A principios del s. XX, Freixenet tubo una rápida expansión por toda España, no obstante tuvo que adoptar una estrategia de internacionalización para poder competir con el líder que controlaba el 50% del mercado.

Sin embargo, el proceso de expansión internacional propiamente dicho, no comenzó hasta 1970 tras intentos sin éxito de instalarse en Nueva Jersey en 1933. Así, inició un proceso de exportación por el Reino Unido y la República Federal Alemana. Freixenet consideraba que la implantación en estos mercados no significaba sólo abrir y distribuir oficinas de representación, sino que había que establecerse y producir en el propio país, teniendo en cuenta que el tipo de producto que se vende necesita de la tierra del lugar para adaptarse a los gustos. De este modo se detecta una evolución temporal desde la exportación a la creación de filiales productivas y desde mercados más cercanos cultural y geográficamente a los más lejanos.

Visto lo anterior, y de acuerdo al esquema que propone Porter, existen dos dimensiones clave que determinan cómo una empresa compite a nivel internacional. En este sentido tenemos que hablar de niveles de Concentración y de Coordinación:        

• Concentración Dispersa: Se refiere al grado en el que se reparten las actividades de la cadena de valor en todo el mundo, en este caso casi todos los países tienen una cadena de valor completa.

• Alta Coordinación: Coordinan fuertemente las actividades similares llevadas a cabo en diferentes lugares tales como la distribución, la producción y los sistemas de información.

A partir de estas dos dimensiones, decimos que la estrategia de internacionalización seguida por Freixenet, ha sido transnacional. Este tipo de estrategias se caracterizan porque combinan la diferenciación nacional con unos menores costes explotando economías de escala globales, es decir las empresas piensan globalmente pero actúan de forma local. En el caso de Freixenet, hemos visto como hay una alta coordinación entre filiales y que junto a la dispersión geográfica a la que hace frente, asigna las actividades de la cadena de valor en aquellos países donde los costes son menores.

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