Caso GM Brasil

Planificación de operaciones Proyecto del Curso

Generalidades:

Para desarrollar este proyecto es necesario que el grupo realice una detallada investigación sobre el tema. Existen varias fuentes de información como, por ejemplo, los libros sobre logística, supply chain management, transportación, distribución; journals, google scholar, internet, o revistas especializadas

El proyecto debe ser realizado por grupos de 4 a 5 estudiantes. El valor del proyecto es de 25 puntos. La fecha límite para subir del proyecto es el sábado 10 de febrero del 2024.

Operaciones de Partes para Servicio en General Motors Brasil.

Existen 472 comercializadores (dealers) de GM, nueve talleres autorizados GM, y diez distribuidores de partes en Brasil, para un total de 491 puntos de venta de partes (repuestos). GM tiene 650 empleados asignados a la operación de partes para servicio en Brasil, con dos centros de distribución (CD) de partes ubicados en el estado sureste de Sao Paulo. Actualmente, GM tiene aproximadamente 75.000 códigos de partes (SKU-stock keeping units), con 700 partes de alta rotación, dando soporte a veinte plataformas vehiculares.

Las relaciones entre GM Brasil y sus puntos de venta (distribuidores / talleres / comercializadores GM) han sido siempre independientes. Consistente con la mayoría de redes de suministro, los nodos de la red fueron manejados por separado, favoreciendo el juego de suma cero. En otras palabras, en muchas situaciones para que un negocio gane en una negociación, el otro negocio tenía que perder. Esto llevó a relaciones poco cooperativas y a sistemas de gestión independientes, con efectos no deseables.

El Efecto Látigo (Bullwhip)

Un efecto no deseable fue el efecto látigo, en el cual, pequeñas variaciones en la demanda corriente abajo (downstream) causaban variaciones cada vez mayores en la porción corriente arriba (upstream) de la red. La demanda en los centros de distribución GM es dependiente de las políticas y sistemas de gestión de inventario de los puntos de venta. Al analizar cada SKU, si se usan políticas de punto de re-orden, los sistemas de los puntos de venta usarán un sistema EOQ (economic order quantity) para beneficiarse de economías de escala y reducción de los costos logísticos entre ellos y el centro de distribución. Esto significa, que los puntos de venta esperan hasta llegar a los puntos de re-orden y luego emiten las órdenes de reabastecimiento, usando el EOQ para cada parte. Por lo tanto, una demanda relativamente estable del usuario

final se transforma en una demanda con altibajos, un nodo corriente arriba. Este efecto sucede porque el centro de distribución recibe las órdenes de los puntos de venta únicamente en ciertos puntos de tiempo (cuando el punto de re-orden es alcanzado por el punto de venta) y no en términos continuos, conforme a la recepción de los pedidos de los clientes por parte del punto de venta. El CD recibirá cero órdenes del punto de venta entre reabastecimientos y luego una gran demanda (el EOQ del punto de venta).

Ahora piense sobre los 491 puntos de venta con sus sistemas de gestión de inventario emitiendo órdenes de reabastecimiento en momentos definidos independientemente, con cantidades definidas independientemente. Este sistema causa que la demanda del CD sea impactada significativamente por el efecto látigo en una forma casi aleatoria. Ahora considere que cada CD tiene su propio sistema de gestión de inventario con políticas y parámetros de inventario definidos independientemente. Por lo tanto, el efecto látigo está siendo transmitido con una intensidad amplificada a los proveedores, a los proveedores de los proveedores y así en adelante. Debido a que el efecto amplificado es aleatorio, lo que ocurre normalmente es que todas las compañías incrementan sus niveles de stock de seguridad.

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