Caso IMAGE

Rev. Feb. 28, 2019[pic 2]

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I.M.A.G.E. International

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Hobart Reynolds, director de ventas de IMAGE US, un fabricante de copiadoras de oficina con sede en París, Francia, estaba en su oficina de la ciudad de Nueva York, donde defendía no solo los gastos en dólares de ciertas líneas de pedido en su presupuesto, sino la presencia de las líneas de pedido. ellos mismos, así como algunas de sus políticas. Era septiembre de 2015, y Marie-Christine Berthelin, directora asistente de presupuesto de I.M.A.G.E International, estaba trabajando con Reynolds para elaborar el presupuesto de ventas de EE. UU. De 2016.

Antecedentes de la empresa

IMAGE comenzó a exportar copiadoras de oficina a los Estados Unidos en 2001. La compañía pudo asegurar un punto de apoyo pequeño pero rentable (cuota de mercado estimada del 6% en dólares en 2000), que fue el resultado de su avanzada tecnología de imagen, organización agresiva de ventas, excelente servicio capacidad y máquinas que continuaron ganando premios de diseño por elegancia, simplicidad y funcionalidad. La compañía fabricó una amplia gama de fotocopiadoras con un precio de $ 15,000 para modelos de escritorio que tenían aproximadamente el tamaño de una PC a más de $ 500,000 para modelos capaces de hacer miles de copias de casi cualquier original a una velocidad increíblemente alta. En los Estados Unidos, la mayor fortaleza del producto de la compañía estaba en los modelos más pequeños. Aunque es más caro que las copiadoras comparables de Estados Unidos y Japón, L’Image, como se llamaba la línea, fue elegida por clientes que valoraban la velocidad, la definición, la producción a alta velocidad en cualquier tipo de papel y un estilo elegante.

I.M.A.G.E US empleó a varios cientos de personas en sus actividades de servicio y distribución, aproximadamente 20 personas en sus funciones de marketing, 200 hombres y mujeres en su fuerza de ventas, 25 gerentes de ventas distritales y 5 gerentes de ventas regionales. Estos gerentes de ventas regionales, junto con un gerente de marketing, un gerente de servicio y un gerente de repuestos y distribución, informaron a Reynolds.

Reynolds dejó una importante empresa de electrónica y máquinas de negocios en 2001 cuando fue contratado por I.M.A.G.E. cuando este último comenzó sus actividades de exportación a los Estados Unidos. Sus tareas iniciales incluyeron la contratación de representantes de los fabricantes (representantes) para vender la línea, tomar decisiones de introducción de la línea de productos, crear un departamento de marketing y, en 2003, reemplazar a los representantes con una fuerza de ventas empleada por la compañía, que dirigió junto con el departamento de marketing. Departamento. Para 2005, Reynolds era responsable de administrar toda la operación en los Estados Unidos. Tenía 40 años en el momento de este caso, era ingeniero eléctrico por educación y tenía un MBA de la Universidad de Columbia. Su esposa era francesa y una ex bailarina.

La fuerza de ventas de L’Image fue ampliamente considerada en los Estados Unidos como una de las mejores en la industria de las máquinas de oficina. Casi todos los representantes de ventas tenían entre 28 y 40 años, eran graduados universitarios y habían tenido éxito en ventas para al menos otra compañía antes de unirse a I.M.A.G.E EE. UU. Donde se capacitó en ventas

Este caso fue revisado por Robert E. Spekman. Originalmente fue preparado por Derek A. Newton, John Tyler Profesor de Administración de Empresas, y revisado por Alexandra Ranson (MBA '04), bajo la supervisión de Robert E. Spekman, Tayloe Murphy Profesor de Administración de Empresas Emérito, como base para la clase. discusión en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. Copyright  1993 por la Fundación de la Escuela Darden de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para pedir copias, envíe un correo electrónico a sales@dardenbusinesspublishing.com. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo o transmitirse de ninguna forma o por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación u otro) sin el permiso de la Fundación Escolar Darden. Nuestro objetivo es publicar materiales de la más alta calidad, así que envíe cualquier errata a editorial@dardenbusinesspublishing.com..[pic 5]

y el producto era extenso: cada nuevo empleado se sometió a un curso de capacitación de un mes realizado dos veces al año en una instalación de la compañía en el norte del estado de Nueva York. Todos los representantes de ventas tomaron un curso de actualización de una semana en las mismas instalaciones cada año y podrían esperar una visita de capacitación de campo de dos días y una revisión del desempeño de su gerente de ventas del distrito cada mes. Sin embargo, los representantes de ventas no recibieron evaluaciones formales de desempeño en forma anual o periódica. De acuerdo con la filosofía de Reynolds con respecto al papeleo (lo odiaba), la confianza (insistió en ello) y la madurez (lo esperaba), los representantes de ventas no presentaron informes, excepto en circunstancias especiales, no se les asignaron cuotas y se les animó a discutir todo problemas relacionados con el trabajo semanalmente o diariamente si es necesario por teléfono con sus gerentes.

Según los estándares de la industria, I.M.A.G.E US pagó bien a su fuerza de ventas. En promedio, un representante de ventas en 2015 podría esperar ganar $ 70,000 en salario, $ 50,000 en comisiones y $ 13,000 en un bono basado en la rentabilidad de

I.M.A.G.E EE. UU. En promedio, un gerente de ventas del distrito en 2015 podría esperar ganar $ 90,000 en salario y $ 65,000 en un bono basado en parte en un porcentaje de comisiones y en parte en la rentabilidad de I.M.A.G.E. NOSOTROS. La compañía reembolsó todos los gastos comerciales y proporcionó un seguro médico generoso y beneficios de jubilación. La compañía también otorgó licencia pagada de vacaciones (un mes), licencia de maternidad (seis meses) y licencia de paternidad (un mes), y proporcionó un automóvil arrendado. Cada representante de ventas masculino y femenino recibió un obsequio anual de dos blazers azul marino de Yves St Laurent con pañuelos de seda roja y blanca, un costo de $ 1,100 por representante de ventas en 2015. Según una fuente, en un día de trabajo dado más del 90% del salesforce usaría el blazer L'Image.

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