Caso Laboratorio XYZ

El Laboratorio XYZ se ubica en una ciudad con una población de 1.000.000 personas junto a un diversificado centro industrial. El laboratorio se especializa en productos medicinales de consumo masivo y venta sin receta médica (analgésico, antigripales, etc.)

Recientemente, el laboratorio ha experimentado una transición de liderazgo. El Dr. Bernardo Silva, Director del laboratorio desde 1999 se ha retirado. Durante los primeros años de su administración la participación de mercado del laboratorio aumentó sistemáticamente desde un 10% del mercado nacional, hasta un 25% hito que se logró hace ocho años. Elementos críticos para estos avances del laboratorio han sido considerados:

• Los sistemas de remuneraciones, con un componente fijo pagado por sobre el promedio del mercado, y un componente variable orientado a asegurar la mantención de la calidad de la producción y un buen servicio a un conjunto de clientes tradicionales (generalmente pequeñas farmacias familiares).

• Motivación, y compromiso del personal sostenidas, en parte importante por un sistema de promociones internas considerando justo y un sistema de beneficios generoso.

El saliente Gerente General, era muy cercano a los trabajadores, los conocía a todos y era altamente estimado por los profesionales, administrativos y operarios del laboratorio. Sin embargo él no había dirigido al laboratorio en ningún proyecto nuevo y se había concentrado simplemente en hacer más y mejor lo mismo.

En los últimos años el laboratorio ha visto como Bayer, Abbot, Pfizer y otros gigantes de la industria han invadido los mercados nacionales con productos bioequivalentes, con costos

muy inferiores a los de XYZ. Además, las grandes cadenas de farmacias han irrumpido fuertemente en este mercado con productos genéricos. Por lo anterior el laboratorio ha perdido sistemáticamente su participación de mercado en los últimos años y sus márgenes de utilidad han disminuido progresivamente para ese tipo de productos, tendencia que se estima continuará. Para XYZ no es posible bajar significativamente sus costos de producción, al nivel de los grandes laboratorios internacionales, debido a su baja escala de producción. De no efectuarse cambios en los mercados y productos en que la empresa opera, ésta caerá en quiebra en un plazo no mayor a dos años.

Durante el año en curso, el director creó un comité de búsqueda de un nuevo Gerente General. El comité estaba compuesto por directores, profesionales, proveedores y clientes de la región, todos ellos interesados en reposicionar al laboratorio y mejorar su eficiencia. Después de algunas semanas de negociaciones, se contrató Sr. Garrido, un médico-cirujano con un MBA, quien para asumir la dirección del laboratorio renunció a un cargo como director de una importante clínica privada en la novena región.

Durante las entrevistas con el comité , el Sr. Garrido había dejado en claro que si él era seleccionado, el laboratorio se movería en nuevas direcciones y nuevos mercados. Cuando se le presionó por un plan más específico dijo que era necesario estudiar con más detalle la situación.

Inmediatamente después de asumir su cargo el Sr. Garrido convocó a un comité de planificación estratégica para:

1.- Evaluar el ambiente externo e interno, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del laboratorio

2.- Recomendar un nuevo conjunto de visión/misión, objetivos, metas y programas institucionales.

El comité estaba compuesto por el Gerente de Administración y Finanzas, el Gerente de Marketing, el Gerente de Operaciones y dos consultores externos expertos en planificación estratégica, más un representante de los sindicatos, que fue elegido por su fácil relación con la alta gerencia.

El  comité  recomendó  que  el  laboratorio,  además de sus productos tradicionales, se

focalizara en dos nuevos mercados: productos de belleza y productos naturales. Estudios demográficos señalaban que las ventas de esos tipos de productos aumentarían en los próximos años. Se incluyeron las siguientes recomendaciones específicas:

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