Caso Schindler

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

MBA EN RECURSOS HUMANOS

Caso 1 : Schindler India

Profesor:

• Francisco Javier Garrido

Integrantes Grupo Azul:

• Paulina González A.

• Roberto Moraga M.

• Viviana Pararada P.

• Pamela Hormazábal Ch.

Santiago, 30 de julio

2010

UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE CS. ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA DE POSTGRADO

“CASO : SCHINDLER INDIA”

I.- RESUMEN EJECUTIVO

Schindler holding Ltda., unos de los mas prestigiosos fabricantes de escaleras mecánicas y ascensores del mundo, decide en el año 1998 expandir sus operaciones en la India apostando así un mercado en crecimiento y lleno de oportunidades que la compañía no dejara pasar.

Buscando un modelo diferenciador para la llegada de la empresa a la India, Schindler Holding implantar un modelo de ascensores diferente a los ya existentes en el mercado local, apostando así a una reducción de costos de fabricación de ascensores estandarizados como la subcontratación de la totalidad de los componentes de proveedores locales y así poder establecer diferencia entre los competidores establecidos en el sector.-

Para llevar a cabo dicho plan estratégico, Schindler brinda toda la confianza en la puesta en marcha del objetivo planteado a Silvio Nápoli, Ejecutivo joven de la compañía educado en la universidad Harvard, quien viaja junto a su familia a este nuevo desafío que la compañía a puesto sobre sus hombros.-

Nápoli en la búsqueda de lograr implantar su plan de negocios, se vera expuesto a varios obstáculos en el desarrollo del plan de negocios establecidos con anterioridad para la empresa, estos provienen desde su misma compañía como también de factores externos que generan al final fuertes cambios en los diseños establecidos originalmente en los modelos de ascensores para la India.-

Finalmente Nápoli tendrá que tomar decisiones fundamentales para la permanencia de la compañía en la India aplicando todas las estrategias correspondientes para que su permanencia en la compañía sea en el tiempo.-

II:- OPINIÓN DEL TEAM

1. ¿CÓMO EVALÚA A SILVIO NÁPOLI DESPUÉS DE OCHO MESES EN SU NUEVO TRABAJO?

Para evaluar a Silvio Nápoli, antes de profundizar en la planificación estratégica, analizaremos su desempeño a partir de su Pensamiento Estratégico. Este ejercicio nos permitirá conocer su preparación como mánager para abordar el desafío de llevar a Schindler al éxito esperado en India.

Tal como lo indica la literatura El Pensamiento Estratégico, “se desarrolla conforme a ciertos patrones y recurrencias que se alojan en nuestra mente” partiendo de esta afirmación es que observamos que Nápoli, según su currículum y las funciones específicas que cumplía en Schindler , su formación no daba cuenta de una experiencia en la ejecución de planes de negocios el que se involucrasen directrices de largo plazo, o bien que hubiese desarrollado, a través de su actuar en el día a día, patrones para la mentales que garantizaran el asumir exitosamente un desafío, tan ambicioso e inestable, como abrir nuevos mercados en India.

Es así, una vez que Nápoli llegó a India que afrontó desafíos en relación a su plan, tales como:

a. Aprobación de los directivos indios de un ascensor no estándar, que requería una pared trasera de cristal.

b. Las presiones de costo de su plan debido a los incrementos de costos de aduanas sobre los componentes de ascensores importados.

c. Aumento de precios de transferencia de las líneas de productos de bajo costo importadas de las fábricas europeas de Schindler.

d. Las peticiones de de piezas y especificaciones de diseños e ingeniería no eran atendidas por las plantas europeas de Schindler.

Requerimientos que son la resultante, desde una perspectiva de los elementos que intervienen en el Pensamiento Estratégico, de decisiones poco Inteligentes.

Un muestra de esto es que, pese a que Nápoli, tuvo la fuerza y la energía de generar este negocio, ya que había trabajado en el proceso de análisis de vialidad, creemos le falto buscar nuevas opciones que configuran el Pulso esencial, permitiendo de alguna manera cambiar el escenario en el que estaba inmerso.

Hubiese sido deseable que, desde el momento en que Nápoli toma conocimiento de los nuevos requerimientos de ascensores no estándar, asumiese la necesidad de Reflexionar y reformular el plan de negocios. Creemos que si Nápoli hubiese reflexionado sobre las causas y posibles efectos de esta señal quizás hubiese predicho, identificado y evaluado las tendencias del mercado de ascensores en India,

Especialmente, después de la liberación económica y el impacto que pudo haber tenido en India la construcción de edificios de mayor altura y las esperables exigencias de calidad. Lo anterior, pudo agregar, a Nápoli cierta altura y profundidad a la toma de decisiones para arriesgarse a cambiar y reinventarse sobre su plan de negocio.

Nápoli, por tanto, al no manifestar mayor profundidad en la toma de decisiones, a través del cambio de estrategias para abordar el cambio de su escenario da señales de inflexibilidad, generando de esta manera mayores diferencias entre el planeamiento y la Implementación de las estrategias integradas al plan.

Por otro lado, en relación a la comunicación que Nápoli estableció con los directivos en India, podemos decir que no tuvo las herramientas adecuadas para reforzar la fluidez de los ingredientes motivadores que expliquen el sentido de urgencia de lo que él estaba comunicando, especialmente, cuando dejó que algunas dudas de su equipo y otras supuestas por él estuvieran sin respuesta, especialmente cuando le plantearon duda sobre la viabilidad de su plan como:

a. El planteamiento de cómo sobreviviría la compañía vendiendo solamente ascensores estándar.

b. La preocupación de la estrategia de subcontratación externa en los requerimientos de piezas de ascensores, ya que ninguna empresa del sector trabajaba de esa forma.

Este vació de Nápoli no hizo posible la socialización de la estrategia, para haber operado en sintonía con los equipos

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