Caso práctico grupal: Barber Cardiosystems

Caso práctico grupal: Barber Cardiosystems        

• Introducción

Barber Cardiosystems es una empresa fundada por David Barber en 1978 con sede en Melbourne que fabrica y comercializa balones de contrapulsación intraaórtico (BCIA) y dispositivos de asistencia ventricular (DAV), dos tipos de dispositivos mecánicos que ayudan al corazón a bombear sangre. También producen una amplia línea de catéteres cardíacos no reutilizables, dispositivos para diagnosticar y tratar afectaciones cardíacas. Durante cuatro décadas, se ha convertido en una de las 200 principales empresas de dispositivos médicos del mundo en el cual compite con empresas mucho más grandes en costes mediante un esfuerzo continuo por controlar los costes y aumentar la productividad. David Barber ideó un sistema de compensación para los empleados ya que creía que las recompensas financieras del negocio debían ser compartidas equitativamente entre accionistas y empleados. Ellie Barber-Collins se convirtió en directora ejecutiva de la empresa cuando su padre se jubiló en 2014. Ante el aumento de la competencia y las amenazas de las ventas tanto en márgenes y la participación de mercado, le surgen preocupaciones sobre si la empresa puede continuar reduciendo costes y manteniendo sus márgenes mientras mantiene el sistema de compensación de los empleados.

• 1-        Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

El entorno es el conjunto de factores en los que la empresa se mueve. El entorno en el que se desenvuelven las empresas nunca es fijo ni estable, por lo que siempre se está en constante cambio, que pueden ser tanto amenazas como oportunidades. Para poder entender el entorno actual y sus cambios, así como tener respuestas para que la empresa mantenga sus ventajas competitivas y rentabilidad a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios del entorno se tiene que realizar un análisis. En este caso de Barber Cardiosystems, en un entorno específico en cual la empresa tiene capacidad de influencia se decide utilizar la herramienta de las fuerzas de Porter.

Aplicando el análisis de las fuerzas de Porter nos encontramos con dos principales amenazas:

1. Rivalidad de los competidores: La estrategia de Barber Cardiosystems se basa en tener una ventaja competitiva en costes, pero ha entrado una nueva amenaza en el cual uno de los principales competidores de la empresa en el mercado de DAV ha bajado sus precios en un 10%, situándolo al mismo nivel o por debajo del precio de Barber. También existe una amenaza en una mayor competencia de precios en el mercado de catéteres cardíacos.

1. Entrantes potenciales: La entrada de nuevos competidores taiwaneses y de Europa del Este ejerciendo presión sobre los precios. Esto debido a que el precio de las barreras de entrada es bajo.

Estas amenazas en las ventas de Barber Cardiosystems amenazan los márgenes y participación de mercado. A causa de esas amenazas se ha reafirmado la estrategia de bajo coste y ajustar los precios en consecuencia, con una estimación de aumento de solo el 5% en los ingresos para el año y disminución en los ingresos operativos. Llevando a la empresa a la reducción en los márgenes afectando la capacidad para seguir invirtiendo en el desarrollo de productos y pagos de dividendos.

• 2- Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?  

• En lo que respecta a las ventas, Barber Cardiosystems se centra en fabricar y vender productos de alta calidad a los líderes del sector a un precio competitivo frente la competencia. Su ventaja competitiva se consigue a través de la eficiencia, la productividad y la reducción de costos, utilizando un sistema de producción altamente eficiente y basado en equipo. La comercialización se hace con ventas directas sin necesidad de recurrir a intermediarios o mayoristas, así generaba una ventaja competitiva frente a sus competidores. La mayoría de la fuerza de venta tenía el know how técnico para poder generar venta cruzada y ofrecer un servicio post venta y así fidelizar a los clientes. Esto permitió a Barber aumentar su cuota de penetración del mercado y reducir costos. Además, su estrategia de expansión le permitía una vez introducido en los mercados ampliar cuota aplicando precios más bajos. Alineados con la estrategia empresarial, el equipo de ventas implementó una aplicación de planificación de rutas para elevar la eficiencia de los viajes y optimizar el tiempo. Dicha aplicación ha sido integrada en el CRM y el ERP de la empresa para mantener registros y procesar pedidos.

Todo lo anteriormente expuesto nos lleva a concluir que tanto las estrategias y políticas de ventas, así como el equipo de ventas, están alineados con la estrategia empresarial.  

• En lo que respecta al diseño y desarrollo de nuevos productos en la empresa, ambos funcionaban como matriz, lo cual facilitaba la toma de decisiones y fomentaba la colaboración interdepartamental de producto y diseño. Esto ofrecía la flexibilidad y autonomía necesaria para optimizar los tiempos de desarrollo de nuevos productos aplicando un enfoque de diseño integrado que permite ganar en tiempos de desarrollo y reducir los fallos de producto y diseño, así como optimizar los recursos. Esto generó una reducción del gasto en I+D y ha permitido mantenerse al nivel de la competencia hasta el momento. Pese a que Barber Cardiosystems estaba trabajando en el desarrollo de nuevos productos de tratamientos de afecciones cardiacas para ampliar su gama de producto, sus niveles de inversión en I+D se han visto más reducidas que en sus inicios (del 11% en 2003 a casi un 7% en 2018) un 40% menos que el promedio de gasto de la industria en I+D.

A nuestro entender, Las inversiones mínimas de la empresa en I+D la alejan del posicionamiento de liderazgo y la deja presa a competidores que ofrecen mejores productos. Por lo cual como conclusión las innovaciones en producto no van del todo alineadas con la estrategia empresarial.

• En lo referente a la calidad, hay que obviar que Barber desde el inicio hizo participes a los trabajadores permitiéndoles acceder al 35% de la propiedad de las acciones de la empresa, y así hacerles partícipes directos y responsables de la innovación y del desarrollo de la estrategia operativa y funcional de la empresa y de sus niveles de calidad. Así la empresa garantiza total implicación en respetar los términos de calidad establecidos, ya que cualquier fallo significaba producir menos unidades del objetivo por tener que invertir el tiempo en rectificar las unidades que daban fallo. Por otra parte, no hay que olvidar que el sistema de bonificación está basado en criterios de calidad, fiabilidad, esfuerzo y productividad y mejora de operaciones. Los mismos trabajadores han formado una junta de la excelencia del desempeño para diagnosticar y resolver el bajo desempeño operativo y ponerle remedio en su caso. Pare ello, vemos que la calidad va alineada con la estrategia empresarial.

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