Caso práctico grupal: Barber Cardiosystems

Caso práctico grupal: Barber Cardiosystems.

12 de mayo de 2021.

1. Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

Barber se encuentra en un entorno competitivo de participación por sus ventas en hospitales privados y a otros operados por el gobierno en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia y la mayoría de los países asiáticos, para el 2019 comenzaron a ver una mayor competencia en el mercado de catéteres cardiacos ya que habían surgido nuevos productores taiwaneses y de Europa del Este, con éste panorama el grupo Barber se encuentra con un gran desafío de no dejar que la competencia los supere, de ésta manera, reafirma su estrategia de bajo costo y ajuste de precios, además de los descuentos que empezaron a ofrecer por volumen en catéteres a nuevos y antiguos clientes, con esta estrategia solo estimaron un aumento en ventas de 5%, esto conlleva a menor distribución del presupuesto para investigación y desarrollo y el pago de dividendos, desafío como tal para optimizar recursos, replantear las bonificaciones y de mantenerse en el mercado con productos innovadores a bajo costo.

Un desafío muy importante es el de poder mantenerse en el mercado, generar utilidades necesarias y garantizar así bonos como las prebendas que tienen para sus empleados.

Generar márgenes en productos de mayor rotación para introducir nuevos productos en el mercado y ser competitivos en precio y calidad de sus productos.

2. Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logística de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?  

Las ventas de la compañía tienen una gran fortaleza ya que se realizan directamente a los hospitales y clínicas que son los clientes finales, trasmitiéndole a esto los márgenes de intermediación que obtendría un jugador en la cadena de distribución y permite unos márgenes de negociación y descuentos cuando se compara con los precios de la competencia.  Así mismo, la empresa cuenta con vendedores que además de tener competencias en ventas, muchos de ellos tienen experiencia en el cuidado de pacientes cardiacos o títulos en tecnología cardiovascular, lo que les permite vender los productos con mayor seguridad y mejor soporte al cliente. Por último, la empresa está implementando tecnología (CRM y ERP) para ser más eficientes en la relación con los clientes, facilitar los registros y los pedidos.

En el área de diseño y desarrollo, la empresa ha reducido el presupuesto de inversión lo cual ha impedido el desarrollo oportuno de nuevos productos que permitan ampliar el portafolio. A pesar de esto, para el desarrollo de nuevos productos los realizan con un enfoque integrado, lo que significa que se hacen aportes interdisciplinarios desde varias áreas de la compañía, lo que les permite avanzar reduciendo fallas y sin tener que asumir reprocesos.

Uno de los criterios que le han permitido mantenerse en el mercado con los clientes frente a la competencia es la calidad del producto. Esta calidad se ha mantenido a través de los años y es uno de los factores diferenciadores de la marca. Esta calidad en los productos se debe a la experiencia y al compromiso que tienen los empleados no solo en el sistema de remuneración variable sino también porque muchos de ellos son dueños de la compañía.

Otro de los factores diferenciadores de la compañía, es el cumplimiento y la satisfacción de los hospitales y clínicas con los tiempos de entrega. Esto se debía a la implementación de los inventarios “justo a tiempo”, lo cual permite la panificación de las compras de insumos, materias primas, programación de producción y logística de entrega.

El proceso de producción es muy eficiente debido a múltiples factores, entre ellos algunos ya mencionados anteriormente. Adicional, hay factores como el entrenamiento cruzado de los funcionarios de producción; escuchar a los operarios para mejorar procesos ya que son ellos los que conoces las ventajas y falencias de los procesos y en su día a día encuentran las fallas que se pueden mejorar; por último, el conocimiento del proceso de producción les permite lograr una semi automatización lo cual acelera los resultados.

Por último, en el proceso financiero, el control de costos ha habido mucha deficiencia ya que no se ha ejercido el mismo de acuerdo con los números presentados. Del año 2003 al año 2018, mientras el volumen de ventas se incrementó en el 96,2% los costos de producción aumentaron al 122% y los gastos generales aumentaron al 119,8%, lo que representó una disminución de la utilidad operacional que para el 2003 era del 10,7% del total de las ventas al 6,7% para el año 2018. En conclusión, según los informes presentados no guarda la misma proporción el crecimiento de los ingresos frente al crecimiento de los gastos y costos.

La estrategia de la compañía se centra en mantener bajo los costos de producción para lograr la competitividad de los productos en el mercado. Estos bajos costos de producción se logran por la capacidad técnica y compromiso del recurso humano de la compañía, la cual se esfuerza en mantener todos los beneficios económicos de bienestar para ellos.

Las operaciones de ventas, calidad del producto, logística de entrega y producción se encuentran alineadas con la estrategia de la compañía. Estas dependencias o áreas realizan su operación diaria teniendo como guía la estrategia planteada.

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