CASO PRACTICO GRUPAL: BARBER CARDIOSYSTEMS

CASO PRACTICO GRUPAL: BARBER CARDIOSYSTEMS

1.        Tras utilizar las herramientas de análisis de entorno y análisis interno que considere convenientes haga un diagnóstico de la situación de la empresa y los retos a futuro.   

Nuevos competidores: para este caso la competencia es un riesgo latente, los nuevos competidores pueden llegar a encontrarse con las siguientes barreras:

• Llegar a lograr ser lo suficientemente solidos en los procesos que ya tiene BABER.
• Afianzar las relaciones con los proveedores mediante la experiencia.
• Lograr la cuota de mercado y los canales de distribución necesarios para esta misma.
• Cumplir con los estándares mínimos de calidad exigidos por los entes reguladores.

Negociación Proveedores: la empresa cuenta con dos tipos de proveedores, internos y externos. De acuerdo a la información del caso ha enfrentado un constante problema con disponibilidad de materia prima para la elaboración de los productos, lo cual ha causado retrasos en la cadena de operación, estos problemas de suministros reflejan a su vez una deficiencia en la comunicación del departamento de ventas y despachos con el departamento de fabricación y almacén, evidenciando además la falta de control esto da a entender que la mitigación del riesgo no se encuentra alienada con las necesidades y estrategia de la empresa .

Negociación Clientes: BARBER se ha distinguido de los demás competidores porque el precio es 5% o 10% por debajo del mercado, su estrategia quiere entregar productos competitivos a menor precio. Hay que tener en cuenta además que la línea de productos que más ingresos genera son los catéteres, además los clientes no compran al mismo proveedor, esto hace que la pérdida de un cliente que compra catéteres se mucho mayor a la ganancia de un cliente que comprar los demás productos de su portafolio.

Productos sustitutivos: las tecnologías que se vienen implementando en los productos del portafolio de la empresa se datan de hace ya años, para evitar el riesgo de los productos sustitutivos llegue se debe hacer un esfuerzo en la inversión de investigación y desarrollo para poder desarrollo, patentar e implementar esta nueva tecnología, esto debe venir acompañado con un plan de mercadeo que este orientado y alineado a las políticas de la compañía.

El Gobierno: debemos tener en cuenta que los países legislan acerca de que estándares de calidad deben cumplir las empresas y por la penetración que hoy tiene la empresa debemos analizar en que otros países se pueden vender los productos ya desarrollados.

Rivalidad: los nuevos competidores pueden traer consigo un cambio de mentalidad , esto puede generar una perturbación completa del esquema tanto de ventas , como de producción, estos nuevos competidores pueden ganar cuotas de mercado en la fidelización de los clientes ya que la empresa no cuenta con un plan para fidelizar tanto a los clientes como a los potenciales clientes y estos mismos pueden preferir irse por el menor costo posible ya que los demás competidores entregan el mismo valor , teniendo en cuenta que el sector de mercado de BARBER CARDIOSYSTEM está en su totalidad desarrollado, debemos encontrar tácticas más alineadas a atraer a los clientes de la competencia.

Los retos a futuro que presenta este caso son los siguientes:

• Aumentar los márgenes en ventas.
•  mantener el sistema actual de bonificación.
• sostener la cantidad de empleos.
• Garantizar la continuidad y competitividad de la compañía.

2.        Analice las actuales operaciones de Barber, entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?  

Ventas: la empresa se dedica a la fabricación y venta de productos de alta calidad a los líderes del sector a un precio más bajo que la competencia, la ventaja competitiva la encuentra mediante la eficiencia, productividad y reducción de costos, mediante un sistema de producción sumamente eficiente basado en el equipo. En cuanto a la comercialización la mayoría de ventas son directas sin necesidad de intermediarios ni mayoristas, los vendedores además tienen conocimientos técnicos acerca del producto que venden esto les da una ventaja al momento de realizar demostraciones ayudando a fidelizar a los clientes, con esto la cuota de penetración del mercado fue aumentando. La estrategia de expansión les permitió ampliar la cuota de mercado una vez estuvieran introducidos en ellos con precios más bajo. El equipo de ventas alineado con la estrategia empresarial, desarrollaron e implementaron una aplicación de planificación de rutas, con el fin de optimizar y disminuir los tiempos de viaje. Dicho lo anterior consideramos que las políticas de ventas, el equipo de ventas y las estrategias de ventas están alineados con la estrategia empresarial.

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