Caso Barber Cardiosystems

Representante del grupo: Juan Carlos Arévalo García

Nº de equipo representado: Grupo 01

Objetivo:

A través del análisis del caso Barber Cardiosystems (Gulati y Myers, 2019) podrás poner en práctica los conceptos estudiados en la signatura de Dirección Estratégica.

En concreto, aplicaras relacionaras la estrategia con ventajas competitivas, así como la determinación de directrices estratégicas para asegurar la adaptación exitosa de la empresa analiza al cambiante entorno.

Preguntas:

Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunas de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

Barber se encuentra con el mayor desafío ya que “uno de sus principales competidores había comunicado una reducción del 10 % de sus productos” (Renjay Gulati, 2019), adicionalmente con el paso de tiempo empresas nuevas surgían con mayor tecnología e innovación también poseían un portafolio mayor de productos, se sabe que Barber aun quiere mantener la cultura de pequeña empresa lo que le genera que no pueda tener sucursales en otros países, también tienen problemas en temas de innovación ya que tiene un menor porcentaje de asignación de recursos para el área, por su historial de que toda mejora salga de su equipo de trabajo, pero por falta de rotación de personal en los últimos tiempos la empresa se fue estancando por lo cual conlleva a su falta de innovación, adicionalmente sus problemas con su cadena de suministros retrasa la producción por lo cual existe una subutilización de personal tras asignarlos a otras áreas que no generan valor.

Analice las operaciones de Barber entre ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logística de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alineadas con la estrategia y apoyan su conocimiento?

• Ventas: los negocios se basan en las ventas directas, “la empresa creía que su fuerza de ventas de campo le daba una ventaja competitiva sobre los competidores que vendían catéteres a través de mayoristas” (Renjay Gulati, 2019), esto se ve que el cliente tiene más interrelación con la empresa con lo cual se maneja de mejor manera las sugerencias o reclamos sin intermediador, cabe resaltar que su equipo de ventas eran especialistas en el cuidado de pacientes cardiacos lo cual es un plus ya que existe y se maneja de mejor manera las demostraciones, apoyos y capacitaciones a los clientes.
• Diseño/ Desarrollo: “mientras que la industria de dispositivos médicos tenía un ciclo de vida del producto de aproximadamente 18 meses, los desarrollos en el mercado se producían más lentamente” (Renjay Gulati, 2019), se nota que por parte del departamento de ingeniería existe un relajamiento cada que sale al mercado nuevos productos, adicionalmente “como porcentaje de los ingresos, Barber gastaba alrededor de un 40% menos en investigación y desarrollo en 2018 que el promedio de la industria” (Renjay Gulati, 2019), la filosofía que tiene la empresa de que salga las ideas de mejora de los mismos empleados es excelente y se refleja en los primeros años dio sus resultados pero por falta de rotación de personal, todos se relajan y no surgen nuevas ideas.
• Calidad: “Durante 4 décadas, se habían convertido en una de las 200 empresas de dispositivos médicos más importantes del mundo” (Renjay Gulati, 2019), “A diferencia de las muchas grandes empresas australianas de tecnología médica que eran subsidiarias de empresas multinacionales, Barber era una de 500 empresas independientes de dispositivos médicos” (Renjay Gulati, 2019), viendo todo esto se nota que los productos de Barber constaban de una buena calidad.
• Logística de entrega: en temas de logística la empresa sufría por falta de entregas atrasadas por parte de sus proveedores por lo cual puede conllevar atrasos en la entrega de sus productos.
• Producción/ Productividad: la empresa se organizaba en base a células de fabricación, las cuadrillas de trabajo completan tareas en estaciones de trabajo, esto demuestra que existe un sistema de fabricación esbelto que facilita temas de producción.
• Inventario: “cuando era posible, los trabajadores gestionaban el inventario Just Time, lo cual requería que la empresa planificara y coordinara con los proveedores” (Renjay Gulati, 2019).
• Control financiero: “los departamentos administrativos se mantenían al mínimo. Los costos de venta, los costos de generales y administrativos de la empresa estaban muy por debajo del promedio industrial del 36% de los ingresos” (Renjay Gulati, 2019), como toda empresa, Barber buscaba producir más, gastando menos, lo cual se refleja en el anexo 1 que existe mayores ganancias y pocos gastos operativos, lo que si llama la atención es los altos costos en bonos.

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Table 1 Anexo 1 (Renjay Gulati, 2019)

En conclusión, las operaciones si están alienadas a la estrategia Barber, pero se debe reconsiderar la retribución de bonos y su falta de asignación de recursos para el área de diseño y desarrollo.

¿Cuáles son los elementos de Responsabilidad Social Competitiva (RSC) de la empresa que detecta en el caso?

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