Caso práctico grupal: Borealis

Caso práctico grupal: Borealis

1. Describir y explicar la situación del sector petroquímico, en el que opera Borealis, en el momento de la fusión, así como la posición competitiva de la empresa en ese momento.

Antes de la fusión a comienzos de 1994, la industria petroquímica había pasado por una década estable en los años 60, una crisis en la década de los años 70 y el inicio de una época de restructuraciones y fusiones en los años 80. A finales de la década de los años 90 el número de productores de poliolefinas disminuyó un 50%, pero el volumen de ventas aumentó.  Los mercados del polietileno estaban atravesando un periodo difícil. La demanda era estable, pero la capacidad de la industria había aumentado, produciendo una bajada de los precios y de la rentabilidad. La incapacidad de los productores para responder lo suficientemente rápido a la necesidad de reducir la producción agravó el problema, empeorando la espiral descendente del precio.

Borealis se formó en 1994 como resultado de la fusión de dos compañías petroleras escandinavas. El objetivo de la fusión fue ganar eficiencia. Borealis, se convirtió en el mayor fabricante de poliolefinas en Europa y el cuarto a nivel mundial.

Borealis no estaba tan bien diversificada geográficamente. Existían altas barreras para el ingreso y la salida en la industria petroquímica, debido a las enormes inversiones de capital inicial que se requerían, aunque algún competidor había entrado recientemente en el mercado europeo.

Borealis desarrolló una tecnología innovadora, Borstar. Primero lo hizo para polietilenos, y más adelante la aplicó al polipropileno. Esto le provocó la apertura de una nueva planta y la posibilidad de otorgar licencias a otras plantas, además de la implantación de la tecnología en compañías en las que Borealis tenía participación. Este hecho fue un éxito para la compañía dentro del mercado de las poliolefinas.

Además, en agosto de 1994 Borealis lanzó su programa de mejora y reingeniería VFM. Este programa le permitió incrementar el rendimiento anual mínimo de 66$ millones y alcanzar un 11% anual de retorno sobre el capital empleado después de impuestos. A finales de 1994, los ahorros estimados del programa superaban los mil millones de coronas.

1. Razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de prescindir del presupuesto tradicional ¿Qué opinión tenían Thomas Boesen y Bjarte Bogsnes al respecto?

Bjarte Bogsnes, vicepresidente de Control Corporativo de Borealis deseaba implementar un nuevo enfoque de gestión, que reemplazara el presupuesto de la empresa. Thomas Boesen tampoco estaba de acuerdo en continuar con un modelo de presupuesto tradicional. Las razones que entre ambos planteaban para optar por un nuevo modelo eran las siguientes:

• Los presupuestos tradicionales atendían propósitos diferentes como las proyecciones (realistas) y la fijación de objetivos (desafiantes), por lo tanto, los números no debían ser iguales.

• Favorecer la descentralización de decisiones y responsabilidades para ofrecer una mejor respuesta a las necesidades de los clientes.
• Tras la implementación del plan de reingeniería “Value for money”, la empresa iba camino de convertirse en una compañía nueva diferente y mejor por ello era un buen momento para eliminar el tradicional y complejo proceso presupuestario y así estar alineados con los valores de Borealis. Además, la elaboración del presupuesto tradicional absorbía importantes recursos de toda la empresa, ya que se hacía con mucho detalle y el entorno era muy cambiante lo que provocaba continuos cambios en el mismo.
• Mejorar las funciones primarias del presupuesto: planeamiento financiero y gestión de desempeño; mediante la búsqueda de distintas herramientas especializadas en gestión, optando por 4 de ellas como son: proyecciones financieras periódicamente actualizadas, cuadro de mando integral, costo basado en la actividad y gestión de inversiones.

1. Valores que guiarán el futuro de la empresa y objetivos estratégicos principales que se persiguen con el nuevo sistema

Los valores que plantea Borealis rompen con el tipo de empresas que había habido hasta la fecha en la industria del plástico con el objetivo de acabar con los años de crisis. Borealis se centra en satisfacer a los clientes que cada vez tienen más conciencia ambiental:

• Crear una compañía nueva, diferente y mejor
• Ser una corporación responsable ante la sociedad
• Incrementar el valor para sus accionistas y clientes
• Tener un entorno laboral abierto

Se establecieron 4 objetivos a raiz de la incertidumbre sobre como estimular a los gerentes para que logren esos objetivos exigentes y que al mismo tiempo brinden información sobre el futuro financiero más probable:

• Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño
• Descentralizar la autoridad y las decisiones
• Simplificar el proceso presupuestario
• Reducir los recursos utilizados en el proceso
• Objetivos generados a través de VFM: Mejorar la forma en que Borealis atendía a sus clientes, integrar, mejorar y simplificar las operaciones de la compañía, y generar una mejora sustancial del desempeño

1. ¿Cuáles son las herramientas que decide implementar Borealis? Descríbalas brevemente y los motivos de su elección.

1. Identifique las Mejoras que la implementación de las mismas generó Vs el modelo de presupuesto tradicional.

1. ¿Qué opinión le merece la estrategia adoptada a mediados de los años 90, vista la situación de la empresa ahora, ¿piensa que fue adecuada? ¿Por qué?

Para poder opinar sobre la estrategia adoptada por el Grupo Borealis en los años 90,  hemos hecho un análisis de las cuentas anuales consolidadas y del balance general de los últimos años que aparece como anexo. Lo hemos comparado con los datos obtenidos en los anexos 2A, 2B, 2C y 2D. Las conclusiones obtenidas las hemos realizado respecto al año 2019, ya que en el año 2020 la pandemia mundial a causa del covid-19 afectó a todas las industrias, por ello no nos parece representativo para el análisis.

...