Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas

Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas. Rediseñando su estrategia para hacer frente a los nuevos retos (convocatoria ordinaria)

Objetivos 

Con esta actividad se pretende analizar la ventaja en costes, discutir el diseño de la estrategia cuando cambian las características del entorno y practicar la identificación y evaluación de alternativas estratégicas, estrategia competitiva.

Responde a las preguntas relacionadas con el caso:

1. ¿Por qué la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja? ¿Por qué Ryanair es capaz de obtener una rentabilidad muy superior a la del resto de la industria? ¿Pueden ser rentables los OBC en el largo radio con su modelo de negocio actual?

El sector aéreo en Europa ha sufrido unos cambios trascendentales durante varias décadas, hemos observado como un monopolio sólido conformado por las aerolíneas banderas reconocidas mundialmente y respaldas económicamente por los gobiernos bajo unos acuerdos establecidos, han tenido que enfrentarse a un modelo de negocio innovador e invasivo; con estrategias de reducción de costes, la llegada del internet y una auténtica revolución en los precios y en el modelo de atención del servicio al cliente.

Durante años las tarifas aéreas eran costosas, por lo que volar era un lujo y privilegio de pocos o exclusividad de ejecutivos y políticos; hoy día bajo este modelo y visión impuesta por Ryanair, cualquier persona pueda volar fácilmente, aunque eso tenga ciertas implicaciones y restricciones, sin embargo, se da la apertura a un nuevo perfil de cliente/usuario y se activan las estrategias para poder encontrar ventajas competitivas y sobrevivir en el negocio. De igual forma la rentabilidad varía en Europa, antes se media teniendo en cuenta la capacidad disponible por la capacidad utilizada; por las tasas aeroportuarias, factores económicos, políticos y salariales, que determinaban fuertemente los costes fijos y unitarios. Tras la desregularización completa, libertad de operación en el espacio europeo en frecuencias, horarios y precios y la puesta en marcha de las “Low Cost” las aerolíneas banderas han tenido que bajar sus precios, eso significa menos beneficios o incluso la banca rota, en el año 2.000 B.A. llegó a transportar más 46mm de pasajeros, ocho más años tarde esta cifra no alcanzaba a los 33mm, las grandes aerolíneas como Lufthansa, British, Iberia, optaron por hacer grandes inversiones en publicidad con un enfoque de calidad, prestigio y servicio al cliente de excelencia, para poder desprestigiar las low cost, que evidentemente para poder ofrecer precios tan bajos y obtener una verdadera rentabilidad, implementan las siguientes políticas y estrategias, que tanto empleados como usuarios aceptan en cierta medida y han sido fundamentales para dar solidez al modelo de negocio de Ryanair.

Vuelos de punto a punto, regulares y de corto radio; Uso de aeropuertos regionales y menos saturados ; Flota Homogénea  que ahorra costes de mantenimiento y repuestos;  Mejor uso de la infraestructura del avión; No se ofrece servicio a bordo; Manejo on line  de TKT evitándose las comisiones de las agencias; Sillas no numeradas, lo que facilita el embarque; Equilibrio de ingresos con venta de otros productos o servicios; Subcontratación de servicios; Cero sindicatos; Multifunciones para los empleados, Salarios de los pilotos más bajos; Cobro por el uso de servicios y de formación; Revitalización de los aeropuertos regionales aprovechando la infraestructura y activando el comercio local; Consecución de acuerdos de apoyo económicos por apertura de nuevas rutas; Fijación de precios mucho más simples y transparentes; Manejo y expansión en internet; Manejo del cliente final directamente. Ryanair dura en tierra solo 25 minutos por lo que las frecuencias son más altas que las demás, debido a los modelos de avión que manejan.

Este modelo de negocio funciona perfectamente en el corto y medio radio, además se tiene clara la segmentación de mercado y el mercado real, lo importante es mantener costes bajos y altos volúmenes de pasajeros. Para poder ser rentable en el largo radio Ryanair ha sido muy estratégico y se alió con Air Europa recientemente, con esto el objetivo principal de Ryanair es crecer en largo radio y superar la cuota de mercado de Iberia. Nuevamente Iberia se enfrenta a un nuevo desafío ante esta alianza que se expande a un mercado consolidado y luchado por Ibera tras las continuas crisis que lo han tenido en la quiebra técnicamente.

1. ¿Qué ha cambiado en Iberia bajo la gestión de Irala?

El mandado de Xabier Irala 1996-2003, ocasiono una transformación organizacional muy objetiva, eficiente y rentable, él mantuvo clara la visión de satisfacer los clientes y accionistas, al igual que su pensamiento estratégico y de valor: “Dejar de volar aviones y empezar a transportar viajeros", lo que es contrario a la filosofía de las compañías de bajo coste. El proceso de trasformación y adaptación al nuevo entorno de mayor competencia se basó en los siguientes ejes estratégicos:

Gestión de la Red: No existía una orientación estratégica clara, tenían operación en todos los mercados, ineficiencia en el servicio.

Trabajar duro en los mercados específicos:

-Doméstico: Reordenamiento de las rutas ineficientes, negociar con Air Nostrum para operar vuelos regionales de corto radio.

-España-Europa: Consolidación de la posición de liderazgo porque era una unidad de negocio viable en el futuro, incrementando las frecuencias y los vuelos directos en lugar de abrir nuevas rutas.

-España-Latinoamérica: El aeropuerto de Madrid debía habilitar la entrada de América Latina, por tanto, se debía rediseñar el centro de operaciones de Madrid.

Tecnología: Acceder con mayor rapidez para poder competir con las OBC

Reducción de costes: reducción progresiva en las comisiones de las GDS, cambiando de estrategia con el uso de la emisión de tkt on line, a través de la creación de Iberia.com

Servicio al Cliente: Instauración del programa CAT, CRM y formación de empleados para mejorar imagen y servicio.

Adicionalmente, la alianza con OneWorld le permite escalafonar la compañía y brindarle estabilidad. Otro punto importante del a gestión de Irala se centra en la privatización y participación estratégica con empresas como American Airlines, British Airway y BBVA. Las acciones en la bolsa le permiten el ingreso de socios potenciales y mantener viva la compañía.

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