Conflictos

Capítulo 1 .- Introducción al análisis de conflictos

O B J E T I V O S

- Conocer las nociones teóricas y los conceptos fundamentales que permitan identificar, describir y analizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos.

- Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que de los mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tipos fundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas que los generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios:

1. La extraordinaria celeridad con que se han producido.

2. La profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan.

3. Y por último imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.

Todo ello ha puesto en crisis a muchos paradigmas gerenciales tradicionales que en la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberían ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación-solución de conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo posteriormente por prestigiosos especialistas, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que éstos, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

William Ury (1995), en la presentación del libro "Diseños de sistemas para enfrentar conflictos", nos esclarece de manera muy gráfica, a través de un símil, la importancia del conflicto (su utilidad o desventajas): "...el conflicto a fin de cuentas es como la lluvia, cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada es algo provechoso; en demasía en el momento y en el lugar equivocados produce una inundación catastrófica".

El momento en que vivimos posee una característica distintiva y es el elevado crecimiento de los conflictos, ya sea en nuestras comunidades, nuestras empresas, asociaciones sin ánimo de lucro, en las oficinas oficiales, entre los individuos, en la persona misma y entre todas ellas. Esta dinámica se manifiesta en acelerados e intensos cambios y, naturalmente, el cambio crea conflicto; éstos no los podemos eliminar -ni debemos intentarlo-, pero podemos elegir la manera de manejarlos y de reducir sus efectos.

Como en la vida personal, el conflicto en todos los ámbitos y niveles de la existencia humana (grupos, organizaciones, sociedad, etc.), es una cosa normal. No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo.

El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo, el síndrome de "hacer más con menos".

Los conflictos y su desarrollo son inevitables; lo importante es cómo lidiamos con ellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy importante en este aspecto. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción de conflictos como en los métodos usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos.

El desafío es construir un sistema de control de inundaciones. El reto que representa la creciente "inundación de conflictos" es el de crear un sistema de resolución o un sistema de manejo de los conflictos. Por ejemplo, la manera en que manejamos nuestros recursos hidráulicos por medio de diques, pantanos y esclusas hará que logremos el equilibrio necesario para la vida. Lo mismo ocurre con el manejo de los conflictos, para conseguir encausarlos hay que lograr un equilibrio entre fuerzas opuestas e intereses enfrentados.

Una respuesta constructiva frente a la creciente cantidad de conflictos ha sido abogar por y para practicar procesos de resolución de conflictos tales como la negociación, la mediación o el arbitraje. Sin embargo, a menudo no basta un procedimiento para solucionar una disputa; se requiere un conjunto integrado de procedimientos.

Si la negociación no funciona al principio, se puede recurrir a la mediación, y así sucesivamente, poniendo en marcha un conjunto de procedimientos que puedan manejar no sólo los conflictos aislados sino también el cúmulo de disputas que surgen en cualquiera de los niveles sociales en que nos movemos (individuo - grupo - organización - sociedad) o entre cada uno de ellos. Dicho de otro modo, adoptar un enfoque sistémico en la solución y enfrentamiento de los conflictos.

El objetivo del diseño de sistemas es ofrecer a las partes la mayor cantidad posible de alternativas de ayuda para encontrar la mejor manera de resolver su disputa en beneficio mutuo y, si es posible, al menor coste de tiempo, dinero y desgaste en las relaciones. Algo interesante es que el diseñador es a la vez consultor y mediador, ayudando a las partes a diseñar su propio sistema, el que funcione mejor para ellos. El diseño de sistema de disputa no puede ser impuesto si se quiere que tenga éxito, lo ideal es que su necesidad surja de las partes mismas, con frecuencia no siempre

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