Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es? .

TRABAJO PRÁCTICO OBLIGATORIO

TEMA: THE BALANCED SCORECARD

INDICE

Objetivo:        

Origen:        

Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es?        

CMI como un sistema de gestión:        

Elementos de un Cuadro de mando Integral:        

Perspectivas        

Perspectiva financiera:        

La perspectiva del cliente:        

Perspectiva del proceso interno:        

Perspectiva de formación y crecimiento:        

Vinculación de los indicadores para formar una sola estrategia:        

Alcanzar la alineación estratégica:        

La vinculación del cuadro de mando integral con los objetivos personales del equipo:        

Vinculación de los sistemas de incentivos:        

Barreras en la implantación de la estrategia:        

Conclusión:        

Bibliografía:        

Objetivo:

Demostrar a través de la descripción del Cuadro de Mando Integral, o The Balanced Scorecard, la importancia de implementar una herramienta en las empresas que permita a través de mediciones, alinear todas las áreas de la misma para el cumplimiento de su estrategia en el corto y el largo plazo.

Origen:

Durante el año 1990 se realizo un estudio, el cual fue motivado por la creencia de que las mediciones que se realizan en las empresas a través de la contabilidad financiera resultaban obsoletas, y resultaban  un obstáculo para evaluar correctamente la capacidad y habilidad de las organizaciones.

David Norton actuó como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico, junto con representantes de diferentes empresas, se reunieron bimestralmente durante dicho año para desarrollar un nuevo modelo de medición.  

Fue así, que las discusiones del grupo llevaron a “El cuadro de Mando Integral” o “The Balanced Scorecard”, el cual se organizo en base a 4 perspectivas. Con el correr del tiempo el CMI había pasado de ser un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión central.

Los autores lo comunicaban en artículos, pero debido a la propia evolución del CMI, y el pedido de la gente de mayor información sobre la forma de construir  y como poner en práctica el cuadro, es que los llevo a publicarlo en el libro.

Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es?

Alberto Fernández (Marzo, 2001) lo define como: “ El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización”

El cuadro de mando integral (CMI) o The Balanced Scorecard (BS) es una herramienta de gestión diseñada por Kaplan y Norton que  combina los indicadores financieros y no financieros de una compañía, con el objetivo de adelantar la tendencia y realizar una política estratégica proactiva. El CMI sirve para enlazar los objetivos, la visión y estrategias de la empresa, y la acción, de manera que toda la organización este alineada en el cumplimiento de la estrategia organizacional.

Los objetivos e indicadores derivan de la visión y estrategia de una organización, y contemplan el actuar de la organización a través de cuatro perspectivas, las cuales proporcionan la estructura necesaria al CMI.

CMI como un sistema de gestión:

En su libro, Kaplan y Norton, hablan del CMI como un sistema de gestión, ya que es más que un sistema de medición. Las empresas lo utilizan para gestionar sus estrategias a largo plazo. Ver cuadro debajo:

Fuente: Cuadro de mando integral, Robert Kaplan y David Norton

Las empresas están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

• Clarificar y Traducir la visión y la estrategia: El CMI destaca los procesos que son decisivos e importantes para alcanzar una actuación extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. El proceso de construcción de un cuadro, clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. Los objetivos del cuadro de mando, se transforman en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, por lo tanto, crea consensos y trabajo en equipo en la alta dirección.

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que se deben alcanzar para que la estrategia de la organización tenga éxito. Una vez que los todos los empleados comprenden los objetivos de alto nivel, se establecen objetivos locales que apoyen la estrategia global.

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: Una vez que se establecen los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, el tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances importantes. Este proceso permite:

• Cuantificar los resultados a largo plazo
• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos
• Establece metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros.

• Aumentar el feedback y formación estratégica: En este último proceso se inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este proceso de formación estratégica, comienza con la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. El segundo proceso, el de comunicación y alineación moviliza a todos los individuos para que realicen acciones que tengan como resultado conseguir los objetivos organizacionales.

Las organizaciones de la actualidad, dentro de la alta dirección, necesitan recibir un feedback sobre las estrategias. La estrategia planificada, puede que no sea apropiada para las condiciones actuales ya que, en entornos que cambian de manera constante, pueden surgir nuevas estrategias.

Las empresas necesitan el aprendizaje o formación de doble bucle, el cual se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y meditan sobre si la teoría bajo la cual estaban operando, continua siendo consistente con la evidencia. El CMI  debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia. Asimismo, habrá estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia.

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