ESTUDIO DE CASO GOSHE CORPORATION

ESTUDIO DE CASO

GOSHE CORPORATION

DIEGO ALEJANDRO TRIGOS

JUAN SEBASTIAN OSPINA ARANGO

FABIO MONTENEGRO BARRANTES

Taller Implementación en Gerencia de Proyectos

Maestría en Gerencia de Proyectos

Profesor: Miguel Ángel Ospina

UNIVERSIDAD EAN

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C

2020

ESTUDIO DE CASO GOSHE CORPORATION

"He convocado esta reunión para tratar de averiguar por qué estamos teniendo dificultades para actualizar nuestro Departamento de EDP [Procesamiento de datos electrónicos] a una División de MIS [Sistemas de información de gestión]", comentó Herb Banyon, vicepresidente ejecutivo de Goshe Corporation.

El año pasado decidimos darle al Departamento de EDP la oportunidad de demostrar que podía contribuir a las ganancias corporativas al eliminar el departamento del control de la División de Finanzas y establecer una División de MIS.  La División MIS debe ser una división impulsada por proyectos que utilice una metodología de gestión de proyectos.  Esperaba grandes resultados.  Recibo continuamente informes que indican que estamos teniendo grandes conflictos y choques de personalidad entre los departamentos involucrados en estos proyectos de MIS y que estamos entre un mes y tres meses atrasados ​​en casi todos los proyectos.  Si no resolvemos este problema ahora mismo, la División MIS será degradada a un departamento y una vez más se encontrará bajo la jurisdicción del director de finanzas.

ANTECEDENTES

En junio de 1987, Herb Banyon anunció que Goshe Corporation otorgaría aumentos salariales por un promedio del 7 por ciento en toda la empresa, con la distribución porcentual como se muestra en el Anexo I. El Departamento de EDP, especialmente los programadores científicos, estaban furiosos porque este era el  tercer año consecutivo habían recibido aumentos salariales por debajo del promedio.  Los programadores científicos sintieron que estaban realizando trabajos de tipo ingeniería y, por lo tanto, se les debería pagar de acuerdo con la escala salarial de ingeniería.  Además, el software que fue desarrollado por los programas científicos estaba acortando los horarios y reduciendo los costos de fabricación.  Los programadores científicos contribuían a la rentabilidad empresarial.  El año anterior, los programadores científicos habían tratado de convencer a la dirección de que la ingeniería necesitaba su propia computadora y que debería establecerse un departamento de programación de computadoras de ingeniería independiente dentro de la División de Ingeniería.  Esta sugerencia tuvo un fuerte apoyo por parte de la comunidad de ingenieros porque se beneficiarían al tener el control completo de su propia computadora.  Desafortunadamente, la gerencia rechazó la idea, temiendo que la competencia y el conflicto se desarrollaran al tener dos unidades de procesamiento de datos, y que una unidad centralizada era la única solución viable.  Como resultado de la decisión de la dirección de mantener intacto el Departamento de EDP y no darles la oportunidad de demostrar que pueden contribuir y contribuyen a las ganancias, el personal de EDP creó un entorno de taller cerrado y desarrolló una actitud muy hostil hacia todos los demás departamentos, incluso aquellos  dentro de su propia División de Finanzas.  

LA REUNIÓN DE LAS MENTES

En enero de 1988, Banyon anunció la reestructuración organizativa que mejoraría el Departamento de EDP.  Al Grandy, director del Departamento de EDP, recibió un ascenso a director de división, siempre que pudiera gestionar adecuadamente las actividades del proyecto MIS.  En diciembre de 1988, se hizo evidente que se debía hacer algo para remediar el deterioro de la relación entre los departamentos funcionales y el personal de MIS.  Banyon convocó una reunión de todos los gerentes funcionales y de división con la esperanza de que algunos de los problemas pudieran identificarse y resolverse.  

Herb Banyon: “Durante los últimos diez meses, los he visto discutiendo continuamente sobre los problemas de MIS, y ambas partes siempre me dicen tonterías sobre cómo lo solucionaremos.  Ahora, antes de que sea demasiado tarde, intentemos llegar a la raíz del problema.  ¿Alguien quiere empezar a rodar la pelota? "  

Gerente de contabilidad de costos: “El problema principal, como yo lo veo, es la falta de habilidades interpersonales empleadas por la gente de MIS.  Nuestro personal de MIS solo ha recibido capacitación en el trabajo.  El Departamento de Recursos Humanos nunca nos ha proporcionado formación en gestión de proyectos, especialmente en las áreas de comportamiento de la gestión de proyectos.  Nuestra organización aquí es, o debería decir que ha sido hasta ahora, puramente tradicional, con cada persona reportando y trabajando para y con un gerente.  Ahora tenemos proyectos horizontales en los que los líderes del proyecto MIS deben trabajar con varios gerentes funcionales, todos los cuales tienen diferentes estilos de gestión, diferentes personalidades y diferentes disposiciones.  El grupo de MIS simplemente no puede dar la vuelta en una o dos semanas y desarrollar estas habilidades necesarias.  Se necesita tiempo y entrenamiento ".  

Responsable de formación: “Estoy de acuerdo con sus comentarios.  Hay dos tipos de situaciones que literalmente exigen capacitación inmediata para el desarrollo del personal.  La primera situación es cuando se requiere que el personal se desempeñe en una estructura organizacional que ha pasado de una estructura pura y relativamente simple a una estructura matricial parcial y compleja.  Esto es lo que nos ha pasado.  La segunda situación es cuando la tarea cambia de simple a compleja.  “Con cualquiera de las situaciones por sí sola, generalmente hay un tiempo de inactividad.  Pero cuando ambos ocurren casi instantáneamente, como es nuestro caso, se debe realizar una formación inmediata.  Le dije esto a Grandy varias veces, pero fue como hablar con oídos sordos.  Todo lo que decía era que ahora no tenemos tiempo porque estamos cargados de proyectos prioritarios ".  

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