Equipos de trabajos eficaces

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Equipos de Trabajo Eficaces

Karina Hjarles Sotelo

        ¿Qué elementos hacen que un grupo de personas sea considerado un equipo eficaz? La realidad nos dice que las personas, a priori, no trabajamos en equipo, salvo que exista un beneficio para ello, sin embargo son cada vez más las organizaciones que invierten muchos recursos en la formación de equipos de trabajo y organizan el trabajo en base a estos, en vez de hacerlo de manera individual.

        Para responder nuestra pregunta inicial tendríamos que empezar por definir qué entendemos por equipo de trabajo y qué características lo diferencian de un grupo de personas trabajando en conjunto para lograr ciertos objetivos.

        Según Palomo Vadillo (2013), para que un grupo sea considerado además como un equipo, es necesario que los miembros del equipo perciban que tienen un objetivo común, se identifiquen explícitamente como miembros del equipo, se perciban como una unidad diferenciada de las demás y desarrollen normas formales de comportamiento que regulen las relaciones. Estas normas se deben enfocar hacia dos áreas claves: normas para garantizar la consecución de los objetivos, es decir conseguir sus propósitos, y normas para garantizar la satisfacción y motivación de los miembros, es decir, tener sistemas de recompensa y sistemas de comunicación formal e informal que permitan el establecimiento de lazos de cohesión y apoyo mutuo entre los miembros. Por lo tanto, la eficacia que se refiere al logro de los objetivos va unida a su eficiencia, es decir, al aprovechamiento de la energía de los miembros del equipo.

        Así, podemos decir que un equipo es un grupo de personas en el que el esfuerzo conjunto da mejor resultado que la suma de las aportaciones individuales, generándose una sinergia positiva. Esta definición se sustenta en la idea central de los autores Katzenbach y Smith (1996), quienes sostuvieron que un equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias, comprometidos con un propósito común, a mediano o largo plazo, teniendo una forma de actuar que hace que se sientan mutuamente responsables.

        Hellriegel & Slocum (2009) señalan que un equipo es un número reducido de empleados con competencias complementarias comprometidos a metas de desempeño comunes y relaciones de trabajo de las que son mutuamente responsables. Cuando se forma un equipo, sus miembros deben tener (o desarrollar con rapidez) la combinación correcta de competencias para lograr las metas del grupo.

        Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren responsabilidad tanto individual como colectiva. Entonces, de acuerdo a las definiciones expuestas podríamos identificar cuatro características claves de un equipo:

• Objetivo común
• Complementariedad
• Responsabilidad mutua
• Tamaño pequeño

        Los equipos de trabajo se forman ante la necesidad de las organizaciones de competir con más eficiencia y eficacia ante el entorno cambiante y competitivo, dado que los equipos son más flexibles que los departamentos o áreas tradicionales y son la mejor forma de aprovechar los talentos de la fuerza laboral, incrementando, además, la motivación de los individuos (Robbins & Judge, 2013). Así, en la mayoría de estos departamentos o áreas (operaciones, ventas, contabilidad) las personas trabajan por su cuenta en tareas que son muy  independientes, puede que realicen el mismo tipo de trabajo pero no dependen los unos de los otros y, en muchos casos, necesitan poca coordinación. Pensemos por ejemplo en una gerencia comercial, los representantes de ventas tienen metas asignadas individualmente, si bien es cierto el trabajo es el mismo para todos (vender el producto de la empresa), no se requiere una coordinación estrecha entre ellos y existe una escasa interdependencia entre los vendedores, en relación al trabajo que desempeñan.

        De acuerdo a lo señalado por Tuckman (1965), todos los equipos pasan en su proceso de formación por cinco etapas. La primera etapa se denomina etapa de formación, se caracteriza principalmente porque las personas tratan de destacar, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre los miembros del equipo, hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección, esta etapa implica una gran cantidad de incertidumbre por parte de los miembros. La segunda etapa se denomina etapa de tormenta, los miembros luchan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con el líder,  se forman agrupaciones y se pueden dar luchas de poder , esta etapa culmina cuando se determina el liderazgo claro de una persona dentro del equipo. La tercera etapa es la etapa del establecimiento de normas (etapa normativa), en la cual los conflictos se reducen y el grupo está ahora en la mente de sus miembros, se forman acuerdos y consenso dentro del equipo, surge un fuerte sentido de identidad grupal, los roles y responsabilidades son claras y aceptadas. La cuarta etapa es la de desempeño, en la cual el equipo alcanza un estado de madurez, el equipo trabaja con un buen rendimiento y pocos conflictos, el enfoque está en lograr resultados y tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren pero son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el mismo equipo. Esta es la última etapa en los equipos de trabajo permanentes. La quinta etapa, aplicable a los equipos temporales, es la de disolución, en la cual el equipo se prepara para desintegrarse y se concentra más en actividades de conclusión que en el desempeño de alguna tarea. En base a lo expuesto y teniendo en consideración que los equipos son entidades dinámicas y que un equipo puede estar simultáneamente en dos etapas, el papel del líder es reconocer la etapa por la cual atraviesa el equipo a fin de saber actuar de forma asertiva, según sea la necesidad y los problemas que puedan surgir.

        Blanchard, Carew y Parisi- Carew (1990) desarrollaron cuatros fases de evolución del equipo: iniciación, orientación, clarificación e integración,  en función de la combinación de las siguientes variables:

• Madurez profesional (competencias): Definida como el índice de eficacia del grupo y que dependerá de las competencias de los miembros para llevar a cabos sus actividades. Determina los resultados que es capaz de obtener el grupo en una tarea o función específica.
• Madurez grupal (compromiso): Definida como el grado de eficiencia del grupo, causada por el grado de motivación para asumir responsabilidades y lograr resultados, así como del nivel de integración y cohesión del grupo que depende de las actitudes e intereses que muestran en la realización de la tarea.

        Así, mientras la madurez profesional aumenta a lo largo de todas las etapas, la madurez grupal sufre altibajos. Sin embargo, en ambos casos se requiere de ciertos supuestos para que la madurez profesional y grupal aumente dentro de un equipo:  

• Los objetivos deben ser claros, comprensibles, medibles, aceptados y realistas
• La comunicación debe ser abierta y debe haber libertad de expresión.
• Debe existir cohesión e integración entre sus miembros.

        Una vez formados los equipos de trabajo, hay que distinguir que existen varios tipos, siendo los más comunes en una organización los siguientes: equipos autodirigidos, equipos  interfuncionales y equipos virtuales. Los equipos autodirigidos son responsables de la ejecución del trabajo y de administrarse a sí mismo, operan sin estar encabezados por un gerente. Los equipos interfuncionales están formados por individuos que proceden de varias áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea determinada. Los equipos virtuales tienen la característica de usar la tecnología para reunir a miembros que están dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común.

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