Filosofía De Producción Justo A Tiempo Para La Mejora De La Competitividad De Las Empresas

EMILIO RAMÓN SANTAN PAISANO

Maestría en Administración y Dirección de Empresas – MADE XXXIV

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Centroamericana – UCA

Diciembre 2013

Resumen:

El presente paper tiene como objetivo determinar el impacto en la mejora de la competitividad de las empresas con la implementación de un modelo de producción basado en la filosofía de producción Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en inglés). Durante el proceso investigativo se analizaron dos estudios científicos, el primer estudio, demuestra mediante una simulación que un modelo de producción modular basada en el JIT, es más eficiente al lograr un incremento en la productividad de la mano de obra en: 27.38%, reducción de inventarios en: 1170% y reducción del uso del área de planta en: 41.73%, en comparación con el modelo tradicional de producción en línea. Por otro lado, el segundo estudio, demuestra mediante una encuesta, que la percepción de los empresarios de pequeñas y medianas empresas del noroeste de los Estados Unidos de América, que implantaron un modelo de producción ligera (Lean, acrónimo en inglés) basado también en la filosofía JIT, es positiva en los aspectos del incremento de la productividad y eficiencia con 3.18 en una escala de 5, donde 5 es el nivel más alto, así mismo el nivel de satisfacción del cliente fue calificado con 3.09. Demostrando en ambos estudios que se logra un incremento relevante en la utilización de los recursos y por ende en la competitividad de las empresas.

Palabras claves: Justo a tiempo, competitividad.

Introducción

La filosofía de manufactura Justo a Tiempo (JIT), tiene sus orígenes a inicios de los años 60´s en Japón, siendo el modelo de control de la producción desarrollada por Toyota Motor Company (TPS) el punto de referencia a nivel mundial. El TPS se implementó como una estrategia para reducir los niveles de desperdicio y mejorar calidad de los productos, (Sipper & Bulfin, 1999).

Vale mencionar que el modelo de producción ligera (Lean) es una de las aplicaciones más utiliza de la filosofía JIT, según Yavuz (2010).

En esencia el sistema JIT combina un componente de control de la producción y una filosofía administrativa que requiere cuatro conceptos elementales para el éxito del sistema, según Golhar & Stam (1991), citado por Sipper & Bulfin.Jr. (1999):

Eliminación de desperdicios.

Participación de los empleados en la toma de decisiones.

Participación de los proveedores.

Control de calidad total.

Según R. Hall (1987) citado por Gaither & Frazier (2003) La eliminación del desperdicio se centra en 7 puntos esenciales, los cuales se resumen en: fabricar únicamente lo que se necesita, balancear las líneas de forma que se maximice los equipos y mano de obra. Así mismo, proponen elaborar diseños para reducir la acumulación y traslado de materia prima dentro del proceso productivo. También indican que se debe preparar las maquinarias para la producción en el menor tiempo admisible, además es necesario optimizar los tiempos y movimientos de los operarios a fin de eliminar esfuerzos y por ultimo automatizar lo que sea posible. Para finalizar, hacen hincapié en hacer productos perfectos más que enfocarse en la inspección y eliminación de los defectuosos.

Los mismos autores indican que el éxito de las empresas depende de su gente, por lo que es necesario que el personal este en constante capacitación y se le de participación en las decisiones de mejora, ya que estas son las más indicadas para hacer propuestas. De igual modo, es de suma importancia la generación de confianza mutua entre la administración y los colaboradores de la planta.

Según Marín & Joaquín (2000):

“Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a Programas con entregas muy exigentes. En efecto, la programación flexible exige de los proveedores entregas frecuentes y en pequeñas cantidades” (pág. 331).

Por tal razón, el sistema JIT, trata a los proveedores como socios del negocio, donde hay compromiso de parte de estos en ayudar a reducir costos y mejorar la calidad. En consecuencia la empresa reduce la cantidad de proveedores y establece relaciones estables a largo plazo con los mismos (Gaither & Frazier, 2003).

El control total de la calidad (TQM) es una cultura de las organizaciones en su conjunto, donde se busca la excelencia en todas las actividades con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes en tiempo y a niveles de precio altamente competitivos (Sipper & Bulfin, 1999).

De igual modo, el mismo autor indica que las etapas básicas del TQM son: control estadístico de la calidad, el control de calidad total y la administración de la calidad total.

En el entorno actual dominado por las reglas del mercado, se caracteriza por la competitividad de las empresas, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Los clientes en los mercados maduros requieres productos de mayor calidad que se ajusten a sus necesidades a la mayor velocidad de respuesta y a un costo razonable (Marín & Joaquin, 2000).

Según La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), citado por Suñol (2006, pág. 183), “la generación de auténtica competitividad depende de las posibilidades de elevar la productividad al nivel de las mejores prácticas internacionales”, según Niebel (1996) la productividad se define como producir igual o mayor cantidad con menos recursos sean estos mano de obra, materiales, energía, etc.

Sin embargo lo anterior, la competitividad también requiere apoyo de políticas gubernamentales enfocadas a facilitar condiciones que procuren el desarrollo de la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías, la equidad distributiva de la riqueza que permita un desarrollo del mercado interno, el incremento del capital humano mediante el desarrollo de una educación de alto nivel y asignación de recursos económicos que faciliten la inversión de las empresas en equipamiento y modernización (Suñol, 2006).

El presente estudio, se limita a averiguar la existencia de aumento de la competitividad desde el nivel interno de las empresas, siendo así, el objetivo de este artículo determinar si la implementación de un modelo de producción basado en el JIT mejora la competitividad de las compañías.

La hipótesis definida es:

H1: La implantación adecuada de modelos de producción bajo la filosofía JIT eleva la competitividad en las organizaciones.

Materiales y métodos

Es presente estudio utiliza la técnica del meta análisis y tiene un enfoque transversal de carácter documental y sus fuentes son las diversas publicaciones elaboradas por expertos en el tema.

Para la prueba de la hipótesis se utilizan los estudios realizados por: Sarache, Roberto, & Ibarra (2001) y Zhou (2012) .

La publicación de Sarache, Roberto, & Ibarra (2001), aborda una simulación del modelo manufactura modular basado en el JIT versus el sistema de producción tradicional en línea en una empresa ficticia de la industria de la confección para producir camisetas.

En la simulación de la producción de camisetas los autores inician describiendo el sistema desde el modelo tradicional de producción en línea, en él narran 7 operaciones con sus tiempos de ejecución, con la utilización de 10 máquinas, 10 operarios y 34.5 m^2 de área de planta.

Para validar los resultados los autores hacen un diseño del experimento de la simulación bajo los siguientes eventos:

1. Sistema de fabricación en línea con lanzamiento de lotes de 50 unidades entre cada operación.

2. Sistema de fabricación en línea con lanzamiento de lotes de 25 unidades entre operaciones.

3. Sistema de fabricación en línea con lanzamiento de lotes de una unidad entre operaciones.

4. Sistema de fabricación modular, con lanzamiento de lotes de una unidad

Las variables a comparar entre los distintos experimentos fueron:

1. Producción por semana.

2. Productividad de la mano de obra.

3. Tiempo de carga del sistema.

4. Inventario promedio en el sistema.

Por la otra parte, el estudio elaborado por Zhou (2012), se trata de una encuesta de percepción sobre la implementación y el impacto del Lean en pequeñas y medianas empresas (PYMES) del sector noroeste de los Estados Unidos de América.

El autor utilizó técnicas probabilísticas para determinar una muestra 200 unidades de observación, utilizando como fuente de muestreo la lista de socios de the Association for Operations Management.

La encuesta fue dirigida a gerentes y dueños de las PYMES, mediante correo electrónico que luego los dirigía a una página web que mostraba el cuestionario a ser llenado, la muestra incluía diferentes tipos de empresas tanto de manufactura como de servicios

La encuesta estaba estructurada en 3 partes:

Perfil de la empresa: esta parte recopilaba información general de la empresa tales como: ubicación, descripción de la actividad, número de empleados y ventas.

Percepción

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