Finanzas.Caso Sonoco

Al final de la reunión, Hartley tenía que decidir qué opción tenía el máximo sentido para Sonoco.

Se le pidió hacer su recomendación al comité ejecutivo, del cual ella era parte.  Hartley se dio cuenta de que, a fin de tomar su decisión, el comité tendría que ponderar varias preguntas, a saber:

Sonoco es una compañía orientada a empaques industriales, la cual buscaba a finales del año 2000 obtener un cambio en su estructura organizacional y reducir sus costos en un 20%. También buscaba garantizar la rendición decuentas al más alto nivel para la gestión y la mejora del talento, brindar una distribución más uniforme del talento y apoyo de recursos humanos a las divisiones más pequeñas, y apoyar a la nueva estrategia de crecimiento de la empresa.

Cindy Hartley Vicepresidenta senior de Recursos Humanos (RR.HH) debía reunirse con los cinco miembros del equipo de tareas de reorganización en agosto del 2000. El nuevo director ejecutivo de la empresa, Harris Delorach, le había pedido a Hartley que propusiera reestruraciones alternativas del área de RR.HH.

En base a la lectura realizada, analizamos la situación que se presenta en la empresa y  el propósito del cambio que están solicitando los ejecutivos, proponemos el siguiente planteamiento de cómo debería de estructurarse el área de RRHH dentro de la empresa para poder cumplir con los siguientes objetivos:

1. Respaldar los objetivos estratégicos establecidos al área de RRHH, así como los objetivos organizacionales que les permita a la empresa a mejorar la rentabilidad de la misma.

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Nuestra propuesta es elegir el modelo híbrido en la organización, con lo cual dos personas, junto con el vicepresidente, proporcionarían el vínculo entre los gerentes generales de los negocios en los sectores y los Centros de Excelencia. Puesto que estas tres personas podrían asistir a algunas reuniones, participar en las sesiones de planeamiento e interactuar frecuentemente con los gerentes generales y otro personal clave de división, tendrían conocimiento de primera mano de las necesidades de los negocios y podrían prever las necesidades de apoyo de recursos humanos sin que se les pidiera específicamente. Los representantes de recursos humanos de campo se asignarían a un sector o al otro. Pero puesto que la dirección se daría a nivel de sector, los representantes de recursos humanos de campo podrían proporcionar un apoyo más preventivo y relacionado con el negocio. Cumpliendo con los objetivos: crear consistencia en toda la organización sobre la forma en que se implementaban, usaban los sistemas y procesos de recursos humanos además de

dar apoyo estratégico adaptado a los negocios.

Con el modelo híbrido, el papel y las responsabilidades de los representantes de recursos humanos de campo se expandirían y estandarizarían para abarcar la asistencia con la gestión de talento y el planeamiento de sucesión, el entrenamiento formal aparte de las funciones más tradicionales de recursos humanos de relaciones con los empleados, etc. Cumplieno así el objetivo de incrementar el nivel de rendición de cuentas de los gerentes generales de los negocios para desarrollar, retener y reemplazar talento.

Dentro de este modelo está cambiar los sistemas de gestión del desempeño y compensación para que fueran menos mecánicos y arbitrarios y más bien fueran vinculados, consistentes y reflejaran con más precisión la contribución de los empleados al desempeño de la empresa.

1. Poder apoyar a la organización a ser flexible, en base al entorno tan cambiante que tiene la empresa.

Proponemos la planificación operativa integral de Recursos Humanos, en los cuales tendremos las siguientes actividades:

1. Crear un proceso de desarrollo de empleados para destacar y perfeccionar las destrezas de los empleados, así como para identificar y desarrollar las destrezas requeridas que hacían falta debido a la introducción de tecnología en los procesos de producción.

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