GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA

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GESTION EN LA EMPRESA HOSPITALARIA

KELLY FONG CORDOVA

RESUMEN

Son varias las preguntas que nos plantearemos en este artículo. ¿Se puede gestionar un hospital? ¿Son los instrumentos de gestión utilizados en la empresa válida en el contexto sanitario? A estas preguntas intentaremos dar respuesta.

Empezaremos  introduciremos un marco conceptual que permita descomponer las organizaciones en varios componentes,  evaluaremos el comportamiento de instrumentos clásicos de gestión de empresas en cada uno de ellos. Daremos sugerencias concretas encaminadas a incrementar la gestionabilidad de los centros hospitalarios.

Al definir un hospital como una empresa, ésta debe ser considerada una empresa de servicios. El producto de un hospital es relativamente intangible, con lo que el paciente percibe producto y proceso de forma indistinguible y, por tanto, los valora conjuntamente.

Al considerar al hospital una empresa, debemos  determinar cuál es su producto mediante qué proceso lo presta, en qué mercado compite, a qué precio lo vende y quiénes son sus clientes.

INTRODUCCION

El mercado de un hospital incluye aquella población que por razones geográficas de proximidad, por razones de especialización en cierto tipo de tratamientos, o por razones puramente administrativas acuden al establecimiento para una mejora de salud. Centremos nuestra atención en el cliente del hospital. Hoy en día, es común decir que el cliente del hospital es el paciente.

Para que un paciente se impulse a acudir a un determinado hospital son variadas, mayormente lo hace por consejo de un profesional médico, quien en el mejor de los casos podrá aconsejar a qué centro acudir, y en otros muchos se verá obligado por razón de asignación previa dentro de la estructura de la Seguridad Social. En muy pocos casos el paciente paga directamente por los servicios que recibe. Aun en el caso de la medicina privada, la situación más común es aquella en la que una compañía de seguros se hace cargo de los gastos hospitalarios. Además, el paciente es un cliente incapaz de valorar la calidad del producto, y en general es un cliente que no puede definir el proceso-producto que precisa.

La variedad de funciones que el médico cumple en un hospital, van a definir el producto final (por ejemplo, un paciente más sano sin apéndice), apoderado de las decisiones del cliente, asalariado del hospital, cliente a su vez de otros servicios generados por el hospital (radiología, análisis, estancias, etc.), proveedor de parte de los servicios demandados, generador simultáneo de demanda y oferta, es una de las características del proceso de producción de un centro hospitalario que más dificultades entrañará en el análisis de la empresa sanitaria.

Este proceso es diferente para cada paciente, y es definido y controlado por un médico que actúa con funciones similares a las de un director de proyecto, considerando cada paciente/caso como un proyecto que va requiriendo utilización de diversos recursos del propio centro.

RESULTADOS

El proceso de prestación del servicio en el hospital

Al descomponer el proceso de prestación de servicio en sus componentes más elementales y estudiarlos en detalle, intentando aplicar a cada una de ellos los instrumentos de gestión apropiados. En general, podemos descomponer la actividad de operaciones de un hospital en dos tipos bien diferenciados, tanto por su relación con los pacientes como en la manera en que los podemos gestionar:

Procesos off-line (creación de servicios intermedios): En el hospital hay  actividades que estando relacionadas con el proceso de diagnosticar o tratar a un paciente se pueden considerar como generadores de productos intermedios que son “ensamblados”, en general por el médico responsable del paciente, para producir el efecto deseado. Estos procesos son susceptibles de ser analizados con las técnicas clásicas de gestión industrial, ya que el contenido de subjetividad y aleatoriedad de los mismos es mínimo en la mayoría de los casos.

Procesos in-line (proceso clínico de un paciente): Los procesos in-line deben ser controlados tanto por su eficiencia económica como por su eficacia clínica de una manera completamente distinta a los procesos industriales clásicos. En realidad, podemos equiparar el médico al director de un proyecto de ingeniería único que debe usar servicios y materiales proporcionados por terceros, para llevar a buen término al paciente confiado a su cargo.

La productividad en los hospitales: un posible enfoque globalizador

En muchas instituciones se han iniciado programas de mejora de productividad, en muchos casos copiados directamente de la empresa industrial. La definición más extendida de productividad es la de cociente entre los resultados obtenidos y los medios empleados para su obtención. Esta definición presupone la capacidad de medición de los resultados y de los recursos utilizados de manera consistente. Más aún, exige el establecimiento de unas unidades de medida comunes que permitan comparar y sumar, a la hora de valorar recursos, dos horas de enfermera con tres centímetros cúbicos de reactivo y con cinco días de ocupación de una cama, y a la hora de valorar resultados, tres apendicetomías con un psicoanálisis. Aun cuando no neguemos la importancia que la productividad económica tiene en la gestión de las instituciones sanitarias, nuestro enfoque en esta sección será más global, intentando abarcar todos los aspectos de lo que puede considerarse excelencia. Desde luego, una organización que sea capaz de proveer un buen servicio a bajo coste deberá también traducirse en nuestro modelo en un nivel de excelencia superior.

Esquema de clasificación de puestos

Existen  dos variables, la primera midiendo el nivel de estandarización de las actividades a realizar, y la segunda midiendo el nivel de contacto con el cliente en la cadena de adición de valor. El posicionamiento de una actividad en esta tabla clasificatoria está muy relacionado con el tipo de excelencia a medir y con la forma de gestión para la actividad. Así, para los departamentos fábrica es posible el establecimiento de sistemas de gestión copiados de los sistemas industriales, es decir, establecimiento de unos estándares de calidad y de unos tiempos concedidos para realizar las distintas operaciones, midiendo después la calidad del sistema como el nivel de cumplimiento de los estándares impuestos, y la productividad como la ratio entre los tiempos reales y los establecidos

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