Gestión de la empresa hospitalaria

GESTIÓN EN LA EMPRESA HOSPITALARIA

Introducción

Hoy en día la medición es una herramienta que el ser humano ha utilizado para casi cualquier actividad por muy trivial que ésta sea. En el caso de la gerencia, todas las teorías administrativas que se puedan o quieran implementar en cualquier empresa, terminan con la medición de su estructura, de sus procesos o de sus resultados. Las unidades hospitalarias deben considerarse como empresas de servicios; al combinar factores de producción para generar un producto específico, la salud; sin embargo se identifican características peculiares, que llevan al siguiente cuestionamiento ¿son útiles los instrumentos de gestión en la empresa válidos en el contexto sanitario?; ya que en éste sentido, los clientes de las unidades hospitalarias no distinguen el producto del proceso y por lo tanto los valora simultáneamente.

Los objetivos de esta revisión apuntan en: enunciar los factores que permitan alcanzar mejores índices de productividad; conocer y aplicar las fases de planificación, control y mejora que conduzcan a la excelencia de los servicios; conocer la importancia de obtener información que facilite la gestión adecuada del centro; así como identificar los incentivos apropiados que generen  una motivación en los individuos del hospital.

Desarrollo

Al hecho de observar el comportamiento de un importante proceso administrativo se le conoce como monitoría de actividades críticas, e incluye el conocer los objetivos, identificar los indicadores, conocer los estándares de desempeño, observar el comportamiento real del proceso, seleccionar las herramientas e instrumentos de medición y detectar las desviaciones (1). Éste proceso se aplica de igual forma a las organizaciones hospitalarias, ya que constituyen una red que interrelaciona personas, equipo capital y materias primas al proceso productivo y brindar salud como producto básico (2).

En la actualidad con el advenimiento de nuevos conceptos, es común decir que el cliente del hospital es el paciente; sin embargo desde el punto de vista empresarial no reúne las condiciones, para considerarlo de tal modo; al tener poco control en el proceso de elección de hospital, tiene poca participación en el proceso clínico al que se le somete; no paga directamente por los servicios que recibe, es incapaz de valorar la calidad del producto a corto-mediano plazo y en general no puede definir el proceso-producto que precisa al convertirse en materia prima para fabricar el producto final; por ejemplo: un paciente con dolor abdominal, es ingresado al servicio de urgencias de un Hospital público cercano a su domicilio; es recibido y valorado por el médico de guardia, quien establece la necesidad de solicitarle estudios de biometría hemática y química sanguínea; tras analizar los resultados solicita una tomografía contrastada de abdomen por sospecha de pancreatitis aguda; posteriormente los médicos radiólogos envía su informe, corroborando el diagnóstico inicial; cursa 10 días de estancia hospitalaria y es dado de alta por mejoría de su cuadro clínico.

Otra de las características peculiares del hospital como empresa, es papel que desempeña el médico; al convertirse en proveedor de parte de los servicios demandados, definidor del producto final, apoderado de las decisiones del cliente, asalariado del hospital y generador simultáneo de demanda y oferta; situaciones que incrementan las dificultades en el análisis de la empresa sanitaria y justifica la importancia de definir sistemas de motivación, compensación e incentivos adecuados. El proceso productivo del hospital es diferente en cada paciente, y es definido y controlado por un médico, que actúa con funciones similares a las de un director de proyecto; sin embargo se enfrenta a dificultades propias de una empresa sanitaria; es decir, el proyecto no está bien definido, sino que se define a medida que avanzan las fases de diagnóstico y tratamiento y tampoco existe una limitación explícita de los recursos. (3)

Se establece como metodología de análisis del hospital, el separar el proceso de prestación de servicio en sus componentes elementales: procesos off-line y procesos in-line. Los procesos Off-line son actividades relacionadas con el proceso de diagnosticar o tratar, considerados como generadores de productos intermedios que son “ensamblados” por el médico responsable, para producir el efecto deseado; estos procesos son susceptibles a ser analizados con las técnicas clásicas de gestión industrial (2, 3). Un ejemplo de éste tipo de proceso es: la toma de una radiografía de tórax en un paciente con tos crónica, que al ser evaluada por el médico solicitante, establece el diagnóstico y tratamiento para neumonía. Los procesos in-line o proceso clínico de un paciente, son procesos no estandarizables, los cuales deben ser controlados de manera distinta a los procesos industriales clásicos. El siguiente ejemplo corresponde a un proceso in-line. Se recibe a un paciente pediátrico en la sala de rayos X, el estudio solicitado por el médico tratante corresponde a un esofagograma; sin embargo, por los datos clínicos y exploración física, se justifica la realización de una serie esofago-gastro-duodenal por parte del médico radiólogo; el médico tratante establece el tratamiento en base a los hallazgos reportados.

Una reducción de los costes sanitarios manteniendo un nivel de servicios adecuados, ha llevado a los directivos hospitalarios a iniciar programas de mejora de productividad, similares a los de la empresa industrial; sin embargo para poder conceptualizar las necesidades, debemos comprender que la definición más extensa de productividad es por encima de todo una actitud mental, una búsqueda de la mejora continua de todo lo que ya existe, basado en la firme convicción de que las cosas pueden hacerse hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy.

Maister en 1983, propone una clasificación para ayudar a la gestión de  actividades de prestación de servicios; en ella se incluyen dos variables, la primera mide el nivel de estandarización de las actividades a realizar y la segunda mide el contacto con el cliente; obteniendo la siguiente clasificación de puestos:

1. Fábrica: bajo contacto con el cliente y actividades estandarizadas; un ejemplo es el departamento de Radiología, el cual puede ser evaluado con estándares de calidad clásicos.

2. Servicios en masa: alto contacto con el cliente y sistemas de control programáticos; un ejemplo es el departamento de laboratorio clínico.

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