Gerencia De Proyectos

Gerencia de proyectos

Como dirigir exitosamente equipos de trabajo

W. ALAN RANDOLPH

University of Baltimore

BARRY Z. POSNER

Santa Clara University

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito será un líder de Equipo de proyecto/Contingente de trabajo.

Como convertirse en un efectivo líder de proyectos/ contingentes de trabajo

Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:

1. Un enfoque único, de una sola vez.

2. Un resultado final especifico.

3. Un comienzo y un final.

4. Un cronograma para llevarlo a cabo.

5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.

6. Recursos limitados.

7. Una secuencia de actividades interdependientes.

8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según normas de calidad deseadas.

Los líderes de proyecto efectivos conocen la importancia de la planificación; también saben cuándo pasar a la acción.

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

Diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:

1. Fije una meta clara.

2. Precise los objetivos.

3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.

4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo.

5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.

6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.

7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.

8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.

9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.

10. Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.

Regla 1. Fije una meta clara

Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el éxito si carece de una meta clara.

Establecimiento de metas para un proyecto

Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.

Y, ya que el establecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto.

La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado? ¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario.

Metas inteligentes

Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la hagan inteligente, una meta inteligente debe ser: específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo).

• Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qué es lo que usted intenta lograr.

• Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podrían orientarse. Quienes participan en el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa. Toda meta puede medirse: simplemente, algunas de ellas pueden medirse más fácilmente que otras.

• Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto.

• Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el de que disponen. Discuta sobre los recursos, el personal y el asignado para determinar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.

• Marco de tiempo (costo). ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar a cabo el proyecto? ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.

Regla 2. Precise los objetivos

Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del proyecto. Se necesita un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona involucrada. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes del proyecto. Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere). Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indican a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo.

Para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir.

Identificando cada objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.

La sensación de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida con la culminación del objetivo.

Para no perder de vista la meta del proyecto se pueden aplicar las siguientes recomendaciones:

• Tenga siempre presente la meta del proyecto

• Recompense los esfuerzos que apoyan la meta del proyecto, y no solamente el objetivo

• Use la organización informal para aumentar su influencia

Regla 3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su proyecto.

Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos; es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente.

Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo:

• Puntos de control. Sirven para orientar el recorrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo. Los puntos de control sirven de recordatorio visible del progreso. Para saber dónde están y para dónde van, las personas necesitan comprender los puntos de control

• Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado.

• Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. se presentan con mayor frecuencia y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojones dan una visión más general.

Los mojones y los eventos sirven para motivar a los miembros del contingente retroalimentándolos y orientándolos

Determinación de las relaciones entre las actividades

Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que

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