Gestión de Aprovisionamiento Compras e Inventarios Smith & Nephew

Especialización en Gerencia Logística Comercial Nacional e Internacional - UJTL

Gestión de Aprovisionamiento Compras e Inventarios

Caso Demand Planning - Sales and Operations Planning de Smith & Nephew

Problema

Smith & Nephew es una empresa que desarrolla dispositivos médicos innovadores para los tratamientos que los profesionales de la salud realizan a sus pacientes. La empresa tiene dos unidades de negocio: productos avanzados para el tratamiento de heridas agudas y crónicas y productos para endoscopia, reconstrucción ortopédica y trauma.  

Para el año 2018, uno de los problemas que se presentaron en la compañía, fue la mala planificación de la demanda, que hizo que en ocasiones el departamento de compras realizara pedidos insuficientes y como consecuencia de esto se presentaron rupturas de inventarios y en otras ocasiones pedidos elevados presentándose exceso de inventarios.

Hace dos años aproximadamente el almacén de Smith & Nephew en Colombia contaba con un 35% de referencias E&O (expired and obsolete), que eran productos vencidos y obsoletos dentro del inventario, que nunca se vendieron y a los que no se les pudo realizar un retorno a la planta, porque eran productos desactualizados, es decir que ya no estaban en el mercado.

En algunas ocasiones la única forma que la empresa encontró para salir de los productos vencidos para disminuir el inventario, fue utilizarlos como muestras, las cuales no se podían usar en humanos ni en animales y no se podían vender, es decir, su valor fue cero. Con las referencias obsoletas no se pudo hacer absolutamente nada, porque ya no existían en el mercado, por lo cual se les hizo el proceso de destrucción.

Otro problema que se identificó en esta compañía era que se tenían las herramientas de planificación de la demanda para someter o compartir la información del forecast, pero por falta de capacitación la mayoría del personal no las sabía usar. También se encontró que la empresa no implementaba un S&OP.

A continuación se presenta el ciclo de planeación de la demanda y el ciclo S&OP que la organización implementó como estrategia para solucionar a la problemática que venía presentando.  

Ciclo de Planificación de Demanda

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El proceso de planeación de la demanda en Smith & Nephew comienza con la actualización de las ventas del mes anterior tanto en unidades y valor con el fin de tener un input o visión inicial del estado del inventario YTD tanto en sí es capaz la operación de abastecer la rotación actual y se revisa que el stock de seguridad no se encuentre comprometido respecto a los compromisos obtenidos.

En paralelo al punto anterior se realiza una reunión con el fin de revisar el forecast a nivel de SKU´s (código); uno de los objetivos principales de la revisión del forecast tan detalladamente, es revisar las posibles oportunidades que se habían pronosticados y evaluar si serán tangibles o no, también se revisan si se han presentado posibles comportamientos inesperados. De estas dos variables se define cuales son los ajustes a realizar en el forecast teniendo en cuenta los riesgos o posibles backorders (ruptura de stock).

Junto con el área comercial se debe revisar las posibles oportunidades de tenders (licitaciones) o NPL (lanzamientos de nuevos productos) que también va muy de la mano con la revisión del punto anterior pues se debe pronosticar las fechas o meses en los cuales se debe reflejar esta posible oportunidad de negocio y así asegurar que al momento de recibir las órdenes de compra el material lo tendremos listo para entrega.

En el traslado de la información al sistema, este cargue de información se realiza de manera mensual después de haber logrado un consenso en las reuniones previamente mencionadas, cabe resaltar que este forecast no es una obligación de compra o cumplimiento al 100% y está sujeto a cambios; sin embargo de hacer cambios debe respetarse el periodo congelado que en este caso son 3 meses, tiempo el cual es el óptimo para informarle a la planta de los cambios realizados para producir los productos y cantidades en los tiempos correctos.

Para finalizar se presenta un reporte que muestra cuál fue el forecast accuracy obtenido; este es el resultado de comparar los resultados del mes Vs. Forecast.

Ciclo S&OP

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El S&OP toma las ambiciones comerciales de ventas y marketing, las posibilidades de suministro, las necesidades de los clientes y los objetivos financieros y los equilibra para crear un plan único y alcanzable; este proceso es la forma en que el negocio toma decisiones y alinea las diferentes áreas enfocadas al liderazgo.

Este proceso lo iniciamos con el concepto estratégico o visión a largo plazo del negocio; para esto se realizan 4 primeros pasos:

1. 3 year plan: se realiza la planeación con un alcance de 3 años incluyendo análisis macroeconómicos, análisis de precios, iniciativas o planes del área de ventas y marketing, NPLs, entre otros. Frecuencia: anual
2. Planeación de actividades integradas: se realiza con un alcance de 12 meses donde se presentan y aprueban los planes de planificación y desarrollo de la actividad comercial. Frecuencia: mensual
3. Revisión por trimestres: el alcance se revisa YTG donde se evalúa el rendimiento general de la marca. Frecuencia: trimestral
4. Comité de ventas mensual: al igual que el punto anterior el alcance es YTG, en esta reunión se realizan acuerdos para el plan de ejecución comercial del próximo ciclo y todas aquellas oportunidades asociadas con el mismo. Frecuencia: mensual

Para el proceso operacional también se tienen en cuenta distintas reuniones u objetivos; cabe resaltar que las actividades de la parte estratégica ya se debieron llevar a cabo.

1. Revisión de iniciativas: en esta reunión se deben revisar los resultados del último mes y se realiza el seguimiento a los lanzamientos y a las licitaciones confirmadas, alineando conceptos de cantidad, referencias, forecast de ventas y ventas actuales.
2. Revisión de la Demanda: en este punto ya se tiene la información de planeación de la demanda por lo que se llega a un consenso revisando los resultados de los últimos meses, las oportunidades y los riesgos correspondientes.
3. Revisión de abastecimiento: se realiza un análisis de GAP, se acuerda un plan de suministro actualizado y se presentan alternativas para evitar las rupturas de stock y el riesgo de no cumplimiento con la demanda real.
4. Acuerdos entre demanda y abastecimiento: esta reunión es muy importante ya que nos ayuda a llegar a acuerdos respecto a lo que se planea vender o suministrar contra lo que como organización podemos prometer a nuestros clientes, compromisos viables y reales. Además se toman decisiones respecto a oportunidades de cerrar el GAP (brecha) y cumplir con el Budget (presupuesto).
5. Revisión financiera:Se elabora un plan financiero basado en los planes revisados ​​de demanda y abastecimiento; así mismo revisando las posibles desviaciones del presupuesto para proporcionar planes de acción.
6. Reunión S&OP regional: finalmente se revisan los riesgos y las oportunidades y se presentan planes de acción o alternativas para cerrar las brechas / minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades. Para llegar a este punto es importante que todos los análisis mencionados anteriormente se hayan dado y que se hayan involucrado a todas las áreas de la compañía y relacionadas con la operación para así consensuar y tener un plan en el que todos estén de acuerdo y conozcan.

En este punto se han aprobado planes de Demanda, Abastecimiento y finanzas.

Software utilizados:

Logility Planning Optimized: Es un sistema de planificación cognitiva para la cadena de suministro, que utiliza algoritmos para modelar y analizar las oportunidades de negocio, mitigando los riesgos asociados; Alinea la información sobre el aprovisionamiento, producción, ventas y finanzas en una sola planeacion estrategica, tactica y operativa que sincroniza la oferta y la demanda.

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