INTEGRACION VERTICAL ¿Cuáles son las razones correctas?

INTEGRACION VERTICAL

El mejor consejero, de entrada, cuando alguien le pregunte sobre si debe integrar verticalmente, es NO.

La integración vertical es una tentación que acecha a todos los empresarios alguna o varias veces en su vida. Siempre con promesas de beneficios extraordinarios de todo tipo. Pero pocas veces se consiguen materializar esos beneficios.

Solo tiene sentido la integración vertical si se hace por las razones correctas y se aplica con extraordinario cuidado y disciplina.

¿Cuáles son las razones correctas? vamos a verlas, pero, básicamente, la necesidad imperiosa de crear valor, o de proteger el valor de la empresa.

Además, es muy importante advertir que si se entra en un proceso de integración vertical por razones erróneas, volver a la situación inicial (es decir, deshacer la integración) es muy costoso y muy difícil.

Es por todo eso que en la historia empresarial hay muchos más fracasos que éxitos en la integración vertical.

Un artículo de 1993 en The Mckinsey Quarterly, titulado “When and when not to vertically integrate”, de John Stuckey y David White, aborda las claves de la integración vertical. En esta nota hemos partido de sus principales conclusiones.

La estructura típica de todos los sectores económicos (sean agrícolas, industriales o de servicios) ha ido adoptando a lo largo del tiempo un determinado modelo de integración vertical, creando más o menos segmentos en la cadena de valor. Pero dichos segmentos no son fijos, sino que van variando en función de circunstancias  que aparecen (regulatorias, sociales, tecnológicas) y justifican una recompensación de los segmentos. Dicho proceso empieza con algunos empresarios que deciden integrar verticalmente algo que hasta entonces no lo estaba, o lo contrario.

Son como pequeños movimientos sísmicos que experimenta la estructura económica, y que recomponen las estructuras sectoriales. La industria del automóvil, por ejemplo, empezó casi totalmente integrada: del acero al usuario, con el mítico Henry Ford. Sin embargo ahora es un sector desintegrado en multitud de segmentos.

Lo mismo ha ocurrido en otros muchos sectores.

Es normal que un nuevo sector, cuando aparece, tienda a estar muy integrado, porque los segmentos no han tenido tiempo para desarrollarse. Cuando crecen, los sectores tienden a fragmentarse.

Cuando un empresario, en medio de la cadena de valor de un segmento, cree que la fragmentación es excesiva, y le perjudica, entonces se plantea la integración de alguno de los segmentos que le precede o le sigue.

El citado artículo dice que hay cinco posibles razones para integrar verticalmente:

1. El mercado falla. Es poco fiable y por tanto demasiado arriesgado. No estoy comprando o vendiendo con las necesarias garantías. Por tanto he de dar un paso hacia arriba, integrándome en el negocio de mis proveedores, o hacia abajo, integrándome verticalmente en el negocio de mis clientes.

1. Las empresas adyacentes (aguas arriba o aguas abajo) tienen mucho más poder que las empresas que están en nuestro propio segmento, incluida la nuestra. Por tanto, mi posición será más fuerte si estoy en ese segmento. Mi negocio global, integrando ambos segmentos, será más rentable. Y puede llegar a interesarme deshacerme de mi negocio actual.

1. Si me integro verticalmente crearé barreras de entrada mucho más fuertes, y mi negocio global será rentable.

1. Como estoy en un sector incipiente, joven, debo integrar verticalmente para poder desarrollarme, porque no encuentro proveedores adecuados o canales de comercialización válidos y he de crearlos yo.

1. Estoy en un sector en declive y los proveedores o los comercializadores lo abandonan, y me veo obligado a hacerme cargo.

La razón principal se resume en que integrar realmente me hace más fuerte, sea porque si no lo hiciera pondría en peligro mi actual negocio, (estrategia defensiva), sea porque, aunque podría no hacerlo, al integrar hacia arriba o hacia abajo, mi negocio se ha hace más fuerte, y por tanto más rentable (estrategia ofensiva).

Y la causa principal que justifica dar el paso de la integración es la existencia de una ineficiencia en el mercado en que se compra, o en el mercado en que se vende.

Dicha ineficiencia se da básicamente porque el número y fuerza de vendedores y compradores no está equilibrado. Y nuestra empresa, claro, se sitúa en el lado de los débiles, sea vendedora o compradora.

Otro factor que justifica la integración es la necesidad que tiene, proveedor o cliente, de hacer inversiones importantes en activos que son “personalizados”, y casi fuerzan esa integración, porque de no producirse dicha integración nadie querría asumir la inversión. Hablamos de maquinas o moldes de formatos especiales y únicos, por ejemplo, o fábrica de grandes capacidades que sólo puede absorber un cliente.

También justifica la integración el hecho de querer mantener un secreto, o una forma movedora e innovadora de desarrollar un producto o servicio, que no se puede desarrollar sin dicha integración del proveedor o el cliente; o no se quiere desarrollar ante el riesgo de que el sistema sea copiado.

Esta última, aunque es una razón sin duda de peso, suele argumentarse a menudo sin una base cierta. Hay que estar seguros de que la única solución es la integración. A menudo hay formas de solucionarlo que no requieren de la integración: patentar los productos o sistemas, firmar acuerdos formales con los proveedores que salvaguarden adecuadamente la propiedad de la innovación, por ejemplo.

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