Implementación de Estrategias Naturaleza estratégica

Implementación de Estrategias

Naturaleza estratégica

Implementar estrategias requiere de agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, alterar instalaciones de ventas, cambiar la estrategia de fijación de precios, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes y mejorar el sistema de administración de información. Las empresas grandes deben de delegar la responsabilidad a los gerentes divisionales y funcionales, ya que los estrategas suelen estar muy ocupados apoyando los esfuerzos de implementación de las estrategias.

Objetivos Anuales

Es una actividad que involucra directamente a todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación. En las empresas son muy comunes los objetivos anuales, definidos en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmento de negocio, área geográfica, grupos de clientes y productos.

Políticas y asignación de recursos

Las políticas cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione, ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos y por lo tanto hay más probabilidades de implementarse con éxito. Mientras que la asignación de recursos es la actividad que hace posible la aplicación de la estrategia.

Administración del conflicto

        Establecer objetivos puede generar conflictos, debido a las elecciones que gerentes y estrategas deben realizar, como enfatizar las utilidades a corto o a largo plazo, el margen de utilidades o la participación de mercado, la penetración de mercado o el desarrollo de mercado, el crecimiento o la estabilidad, el riesgo alto o bajo, y la responsabilidad social o la maximización de utilidades.

Estructura funcional y estructura divisional.

La estructura más utilizada es la funcional o centralizada, pues es la más simple y menos costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por función de negocios, como producción/operaciones, marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y sistemas de administración de información. Además de ser simple y poco costosa, la estructura funcional también promueve la especialización de las tareas, fomenta el uso eficiente de talento técnico y administrativo, minimiza la necesidad de un sistema de control elaborado y permite una rápida toma de decisiones. Por ejemplo, el departamento de investigación y desarrollo puede esforzarse en lograr un diseño muy sofisticado en sus productos y componentes con el fin de que logren una elegancia técnica, en tanto que el departamento de manufactura puede apoyar los productos más sencillos que se puedan producir en masa y con mayor facilidad. Y la estructura divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso. Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en cada una de las divisiones.

Estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN)

        La estructura UEN agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo senior quien le reporta directamente al CEO. Dos desventajas de la estructura UEN es que requiere un nivel adicional de administración, lo cual aumenta los gastos en salarios. No obstante, estas limitaciones no superan las ventajas que supone las mejoras en la coordinación y rendición de cuentas.

Estructura matricial

        Una estructura matricial es el más completo de los diseños, pues depende de los flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación. En cambio, las estructuras divisionales y funcionales dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y comunicación. Una estructura matricial puede generar gastos generales más altos, pues crea más puestos administrativos. Como lo indica la tabla 7-9, algunas de las ventajas de la estructura matricial es que logra la claridad de los objetivos de proyectos, existen muchos canales de comunicación, los trabajadores pueden percibir los resultados de su trabajo y cerrar un proyecto, puede lograrse con más facilidad. Otra ventaja de la estructura matricial es que facilita el uso de personal, equipo e instalaciones especializadas. Observe que las letras se refieren a gerentes. Por ejemplo, si usted fuera un gerente A, sería responsable de los aspectos financieros del proyecto 1, y tendría dos jefes: el gerente del proyecto 1 interno y el director de finanzas externo. Para que una estructura matricial sea efectiva, las organizaciones necesitan una planeación participativa, capacitación, clara comprensión mutua de las funciones y responsabilidades, excelente comunicación interna y confianza mutua.

Qué hacer y qué evitar al desarrollar organigramas

        Para desarrollar organigramas es necesario observar si se encuentran divisiones basadas en la geografía clientes, productos o procesos. Y si no se cuenta con un organigrama empresarial este se puede hacer con la ayuda en los títulos de los ejecutivos de esta misma

Reestructura y reingeniería

La reestructura mejor conocida como recorte de personal, tiene como objetivo reducir el tamaño de la empresa en términos como número de empleados, número de divisiones o unidades, y jerarquías de la empresa. Por otro lado, en la reingeniería lo más importante es el empleado y el cliente antes que los accionistas. La reingeniería igual se conoce como administración de procesos, o rediseño de procesos y lo que hace es mejorar el costo, la calidad, el servicio y la velocidad, esta no implica despidos o cambio en la estructura de la organización. La reingeniería se caracteriza por las decisiones de estrategias a largo plazo y que afectan a todas las funciones del negocio. En 1986 Motorola crea Six Sigma la cual es una técnica de mejora de procesos y de fomento a la calidad que requiere capacitar a varias personas claves en la empresa en técnicas para monitorear, medir y mejorar procesos y eliminar defectos. En la reingeniería, una empresa utiliza la tecnología de información para derrumbar las barreras funcionales y crear un sistema de trabajo basado en procesos de negocio, productos o producción y no en funciones o insumos. La base de la reingeniería es la descentralización, la interdependencia recíproca y la cooperación con información. El Wall Street Journal observó que la reingeniería hoy debía ir más allá de derribar los muros internos que impiden la cooperación efectiva dentro de una empresa y que también debía derribar los muros externos que prohíben o desalientan la cooperación con otras empresas, incluso las grandes. Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la posibilidad de ver con mayor claridad cómo afectan sus empleos el producto o servicio final que comercializa la empresa. No obstante, la reingeniería también puede causar ansiedad en los gerentes y empleados, que, a menos que sepan manejarla, puede ocasionar un trauma corporativo.

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