La implementación de la estrategia supone el uso del diseño organizacional

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La implementación de la estrategia supone el uso del diseño organizacional, es decir, el proceso de decidir la manera en que una empresa debe crear, usar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura para implementar con éxito un modelo de negocio. El fin de una estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados de todos los niveles retroalimentación específica acerca del desempeño de la organización y sus miembros, y del desarrollo de la ventaja competitiva, de modo que los administradores puedan de manera continua implementar medidas que fortalezcan el modelo de negocio de la empresa. Los altos directivos, debido a que pueden ejercer su influencia en el tipo de creencias y valores que se desarrollan en una organización, son un determinante importante de cómo trabajarán los miembros hacia la consecución de sus metas organizacionales, como se analizará después. 

La estructura organizacional, el control y la cultura son los medios por los que una organización motiva y coordina a sus miembros para que trabajen hacia el logro de los elementos constitutivos de la ventaja competitiva. Los altos directivos que deseen averiguar por qué tardan tanto tiempo las personas para tomar decisiones en una empresa, por qué hay una falta de cooperación entre ventas y manufactura o por qué las innovaciones de productos son tan escasas, necesitan comprender cómo el diseño de la estructura y el sistema de control de una empresa, así como los valores y las normas en su cultura, afectan la motivación y el comportamiento de los empleados. El diseño organizacional eficaz permite a una empresa obtener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad superior al promedio.

Elementos constitutivos de la estructura organizacional

Después de formular el modelo de negocio y las estrategias de una empresa, los administradores deben hacer del diseño de una estructura organizacional su siguiente prioridad. Las actividades de creación de valor de los miembros organizacionales son irrelevantes a menos que se utilice cierto tipo de estructura para asignar tareas a las personas y conectar las actividades de diferentes personas y funciones.

Las tres elecciones básicas que se deben tomar son:

• Cómo es mejor agrupar las tareas en funciones y agrupar funciones en unidades de negocio o divisiones para crear competencias distintivas y adoptar una estrategia determinada.
• Cómo asignar autoridad y responsabilidad a estas funciones y divisiones
• Cómo incrementar el nivel de integración o coordinación entre funciones y divisiones a medida que la estructura evoluciona y se vuelve más compleja.

Agrupación de tareas, funciones y divisiones

La estructura organizacional sigue la amplitud y variedad que la organización elige perseguir y las estructuras de las empresas estadounidenses varían a medida que su estrategia cambia de una forma predecible con el paso del tiempo.

En general, la mayoría de las empresas primero agrupa a las personas y las tareas en funciones y después a las funciones en divisiones.

Como se analizó antes, una función es un conjunto de personas que trabajan en conjunto y desarrollan el mismo tipo de tareas u ocupan puestos similares en una organización. Juntas, la venta de automóviles, las reparaciones de estos y la contabilidad son un conjunto de funciones que permiten a un concesionario vender y mantener automóviles. A medida que las organizaciones crecen y producen una gama más amplia de productos, la cantidad y complejidad de las transferencias, es decir, los intercambios laborales o transferencias entre personas, funciones y subunidades, aumenta.

Asignar autoridad y responsabilidad

Para economizar en costos burocráticos y coordinar de manera eficaz las actividades de las personas, las funciones y las divisiones, los administradores deben desarrollar una clara e inequívoca jerarquía de autoridad, o cadena de mando, que defina la autoridad relativa de cada administrador, desde el presidente a los mandos medios y los gerentes de primera línea, hasta los empleados no administrativos que en realidad hacen los bienes o proveen los servicios. Cuando los administradores saben con exactitud cuáles son sus responsabilidades y autoridad, los problemas de distorsión que promueven ineficiencias administrativas se mantienen al mínimo y las transferencias se pueden negociar y monitorear para economizar en costos burocráticos. Por ejemplo, los administradores tienden menos a arriesgarse a invadir el territorio de otro directivo y, por tanto, se pueden evitar conflictos y luchas costosas que son el resultado inevitable de tales intromisiones.

Hay organizaciones altas y planas, que son las empresas que eligen su jerarquía con base en la estrategia y en las funciones que poseen de crear competencias distintivas. Si una organización tiene muchos niveles, puede hacer que la comunicación sea menos eficiente y flexible. Se pueden evitar los conflictos asociados con las jerarquías altas si se descentraliza la autoridad y se reparte en niveles altos, medios y bajos.

Sistema de control estratégico

Sirven para evaluar y monitorear las estrategias a seguir, también determinan si estas deben ser implementadas o refinadas.

• Control y eficiencia: Insumos contra unidades de producción que determinan la eficiencia de los recursos de organización.
• Control y calidad: Define la calidad de bienes y servicios.
• Control e innovación: La importancia de la creatividad, asumir riegos de manera controlada y acertada.
• Control y capacidad de respuesta al cliente: Monitorear la relación de los empleados que tienen contacto con los clientes.

Niveles de control estratégico

• Corporativo
• Divisional
• Funcional
• Individual

Se deben establecer métodos para evaluar el desempeño dependiendo de cada una de las áreas en las que se esté monitoreando.

Tipos de sistemas de control estratégico

• Control personal: es el deseo de influir en el comportamiento de una persona en una interacción cara a cara, para cumplir con objetivos de la empresa.
• Control del resultado: es un sistema en el que los administradores estiman metas de desempeño adecuadas para cada división y miden los resultados.
• Control del comportamiento: es el control que sigue un sistema de reglas para dirigir las acciones de divisiones e individuos.

Uso de la tecnología de la información

La tecnología de información es cada vez más importante en la implementación de las organizaciones desarrollen de manera rentable controles del resultado y del comportamiento que den a los administradores estratégicos mucho más y mejor información para monitorear los diferentes aspectos de sus estrategias y responder de manera La TI, que ofrece una forma de estandarizar el comportamiento mediante el uso de una plataforma de software congruente y, con frecuencia, interdisciplinaria, es La TI también es una forma de controlar software para ofrecer información actualizada sobre sus actividades, codifica y estandariza el conocimiento organizacional y facilita el monitoreo del progreso hacia los La TI también es un tipo de mecanismo integrador ; suministra a Por ejemplo, los empleados funcionales de la actualidad son capaces de acceder con facilidad a la información de otras funciones mediante sistemas de software la ingeniería, los programas de manufactura y los planes de marketing, que tienen repercusiones en sus actividades.

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