La organización espagueti: Una mirada al diseño estructural de la empresa danesa Oticon

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EJERCICIO 3

“La organización espagueti: Una mirada al diseño estructural de la empresa danesa Oticon”

Vivimos en una era caracterizada por cambios radicales en todos los ámbitos, particularmente en el ambiente de los negocios, condición que ha obligado a que las empresas replanteen sus métodos de estructurarse por formas no convencionales, que, más que arreglos de imagen o de forma, son una respuesta a las exigencias del entorno.

Es un hecho que teorías del diseño organizacional como la organización lineal o funcional siguen siendo un parámetro indispensable para poder estructurar y dirigir una empresa. Esto se debe a que es la forma más sencilla y práctica de hacerlo, pues concentra el poder y la autoridad en lo más alto de la organización y hace que ésta fluya única y exclusivamente por esa línea trazada en el organigrama.

Esta imagen en algunos casos es un problema para las organizaciones, debido a que este tipo de estructuras, a pesar de ser el arreglo formal en muchas de ellas, se ha convertido en un factor que reduce su capacidad de respuesta.

En algunos casos esto no es causa de inquietud; en otros, en los que se contempla el comportamiento de los competidores y las expectativas de los clientes, sí, toda vez que se han quedado un paso atrás.

Una alternativa de solución ha sido la de reducir el tamaño de la estructura organizacional, lo que ha propiciado el surgimiento de herramientas como la reingeniería, el downsizing, el resizing, el rightsizing y, más recientemente, el brightsizing, propuestas todas que acabaron por debilitar a la organización pues le hicieron perder parte importante de su fuerza de trabajo, fenómeno que se identifica como “anorexia empresarial”.

De manera lógica, la solución no está en hacer más chica o más plana la estructura de la empresa, debido a que por sí mismas no la hacen más productiva. Por el contrario, la alternativa viable es revisar las características del mercado para alinear esas necesidades con la estrategia y su diseño organizacional. La suma de estas tres variables ha permitido a las empresas mantener e incrementar su participación en el mercado, tener un desempeño más flexible y alcanzar una ventaja competitiva dentro de su giro.

Lo anterior nos lleva a reflexionar en qué factores inciden en el cambio y de qué manera propician una resistencia.

En este orden de cosas los factores más relevantes son:

• Desconocimiento del tema.

• Poca literatura al respecto.

• Estrategias con otra visión.

• Falta de personal capacitado.

• Temor al cambio.

Empero, existen ya postulados referentes a una serie de “nuevas formas organizacionales” que pueden ayudar a resolver dichos problemas, o bien, casos de empresas que en su momento se enfrentaron a circunstancias muy similares y que su decisión de cambio se basó en la premisa de “renovarse o morir”.

Un ejemplo práctico de este tipo de cambio es el caso de la empresa danesa “Oticon”, dedicada a la fabricación de aparatos auditivos, la cual vivió en 1990 la experiencia de ver cómo su participación en su giro industrial fue decreciendo de manera alarmante hasta el punto de casi ir a la quiebra. Esta situación generó un cambio radical en su forma de hacer negocios y en la estructura para afrontarlo, la cual se denominó “organización espagueti”.

Antecedentes de la empresa

Oticon, líder en la industria de aparatos auditivos a nivel mundial (ahora William Demant olding A/S), se fundó en Dinamarca en el año 1904. Sin embargo, la empresa empezó a padecer en sus operaciones diarias los constantes cambios que enfrentaba no únicamente el sector y mercado en el que se desenvolvía, sino los problemas de operación interna que requerían de una solución.

Entre los factores más relevantes se destacaban los siguientes:

Estos factores envolvieron a Oticon y fueron el detonante para que en 1998 Lars Kolind asumiera el papel de director ejecutivo de la empresa. A su llegada, una de las primeras medidas que adoptó para responder a la crisis fue tomar el control absoluto de la organización centralizando el poder en la dirección general y recortando gastos innecesarios. Los ajustes surtieron efecto por algún tiempo, pero no en la medida requerida para que la empresa repuntara.

El arranque del cambio

Nuevamente, la organización tuvo que replantear su estrategia para afrontar los retos y, en 1990, se elabora un documento destinado al interior de la empresa titulado “Piensa

lo impensable”1 donde se esbozaban los primeros aspectos del cambio radical que sufriría Oticon.

El objetivo principal de la empresa era lograr un incremento de 30% de sus ganancias en los siguientes tres años.

A la par, planeaba conseguir los objetivos siguientes:

• Incrementar la participación de los empleados así como su nivel de responsabilidad.

• Reducir los ciclos de desarrollo de los productos.

• Aumentar y mejorar el contacto con los clientes.

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

De ser el líder mundial en 1979 con una participación de 15% del mercado, perdió esa posición en menos de una década.

Problemas de coordinación entre los directivos y el personal de la empresa.

En 1987, su participación de mercado había caído a 7%. Enfoque de la empresa centralizado en la tecnología y no en sus clientes.

En 1987 surge la empresa estadouniense Starkey, que ofrecía una serie de productos más sofisticados que los de Oticon.

A finales de los años de 1980, Oticon descubrió que su competencia mejoró considerablemente su capacidad de respuesta.

Lógicamente, un cambio de dicha magnitud requería no acciones pequeñas, sino un cambio de perspectiva que incluyera un replanteamiento de la misión y visión de la empresa. Este giro copernicano permitiría saber dónde se encontraba, a dónde quería llegar en el corto y largo plazos, y de qué forma definir las estrategias necesarias para lograrlo.

Una vez definida la nueva filosofía de la organización había que diseñar una estructura para orientar el cambio.

Organización spaghetti

Bautizada

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