Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

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Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia, no obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluyen a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos.

La estructura del sector la cual se manifiesta en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo, defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia.

Las fuerzas que le dan forma a la competencia

La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía según el sector las más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia, la estructura del sector es el resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva.

Amenaza de entrada: los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir, por lo tanto, pone limites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.

Barreras de entrada: estas son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes, existen siete fuentes importantes:

• Economías de escala por el lado de la oferta.
• Beneficios de escala por el lado de la demanda.
• Costos para los clientes por cambiar proveedor.
• Requisitos de capital.
• Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.
• Acceso desigual a los canales de distribución.
• Políticas gubernamentales restrictivas.

Un análisis de la barrera de entrada y las represalias esperadas es clave para cualquier empresa que están considerando entrar en un nuevo sector.

El poder de los proveedores: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para si mismos cobrando precios altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos de los participantes del sector. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos, un grupo de proveedores es poderoso si: Este concentrado que el sector al cual le vende.

Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos, los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor, estos ofrecen productos que son diferenciados. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.

El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada.

El poder de los compradores

Los clientes poderosos son capaces de capturar mas valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios, (lo que incrementan los costos), por lo general hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Al igual que los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes de negociación si:

• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor.
• Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
• Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos del sector por si mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades.

Un grupo de compradores es sensible al precio si:

• El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuestos de adquisiciones.
• El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de alguna forma u otra esta presionado por recortar sus costos de adquisición.
• La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector.
• El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.

Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto, pero sin ser los usuarios finales, pueden ser analizados de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un importante elemento. Los clientes intermedios adquieren un poder de negociación importante cuando pueden influir en las decisiones de los clientes mas cercanos al usuario final.

La amenaza de los substitutos

Un substituto cumple con la misma función que el producto de un sector mediante formas distintas, cuando la amenaza de substituto es alta, la rentabilidad del sector sufre.

La amenaza de un substituto es alta si:

• Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector.
• El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
• Los estrategas deberían poner especial atención a los cambios en otros sectores que podrían transformarlos en atractivos substitutos donde antes no lo eran.
• La rivalidad entre competidores existentes
• La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. La rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.

La rivalidad es más intensa cuando:

• Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
• El crecimiento del sector es lento.
• Las barreras de salida son altas.
• Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser lideres, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular.
• Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
• La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la base de la competencia.
• La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita exclusivamente en torno al precio.

Una competencia sostenida de precios también acostumbra a los clientes a prestar menos atención a las prestaciones del producto y la calidad del servicio siendo mas factible que se de una competencia de precios si:

• Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedores para los compradores.
• Los costos fijos son altos y los costos marginales bajos.
• La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
• El producto es perecible.

Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por satisfacer las mismas necesidades o por competir en torno a los mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero. La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones o identidades de marcas.

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