MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN

MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN

El Siglo XX podría caracterizarse como la era de la dirección. Fue un raudal de escritores norteamericanos, desde Taylor hasta Drucker y Simon, los que crearon y reforzaron el cariño que América ha tenido a los directivos y al proceso de dirección.

Comienzo, en mi primer artículo, con la naturaleza del trabajo de dirección, lo que las personas llamadas directivos hacen en realidad en la oficina durante todo el día. Este primer artículo aclarará la discrepancia, muy común y costosa en las organizaciones, entre lo que realmente sucede y ciertas ideas ambiguas, y a veces descaminadas, sobre lo que debería suceder.

El segundo artículo examina el proceso del desarrollo de la estrategia. En contraste con la percepción tradicional de lo que es un proceso de planificación, aquí está caracterizado como si fuera una “artesanía”, lo cual tiene toda una serie de implicaciones para los directivos y las organizaciones.

Ambos artículos insinúan que está sucediendo algo, además de los procesos altamente analíticos y tradicionales.

El tercer artículo, inspirándose en la investigación de los dos hemisferios del cerebro humano sugiere que, en nuestra carrera por arrojar la luz del análisis sobre la dirección, podemos haber perdido de vista el proceso llamado intuición. El ensayo que sigue, se introduce más profundamente en este aspecto, examinando primero el debate fundamental entre análisis e intuición y proponiendo luego, las formas en que los dos se pueden acoplar para dirigir las organizaciones complejas.

Nuestras escuelas empresariales tienden a preparar licenciados en administración de empresas y no directivos, lo cual ha tenido graves efectos sobre nuestras organizaciones, socavando tanto su eficacia social como la económica.

Capítulo 1: El trabajo del directivo. Folklore y Hechos.

Lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas es la presencia de algún sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos.

Si se pregunta a los directivos qué hacen, probablemente dirán que planifican, organizan, coordinan y controlan. Estas cuatro palabras no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. Como mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.

Folklore y Hechos del trabajo de dirección.

1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que está fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.

El trabajo de dirección no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.

3. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.

Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos importantes: primero, la información oral se almacena en el cerebro de las personas. Así, el banco de datos estratégicos de la organización se encuentra en las mentes de sus directivos; segundo, el uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar porqué son reticentes a delegar las tareas. Decirle a alguien todo lo que saben del tema puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. El directivo está condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.

4. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una ciencia y una profesión.

Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, y así sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.

Vuelta a una descripción básica del trabajo de dirección.

El trabajo del directivo se puede describir en función de diversos “papeles” o conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición. Mi descripción abarca diez “papeles”.

Papeles Interpersonales.

1. Cabeza Visible: En virtud de su posición como cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial.

Los deberes que implican papeles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una organización y el directivo no los puede ignorar.

2. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de líder.

La autoridad formal inviste al directivo con un gran poder potencial; el liderazgo determina, en gran medida, qué cantidad de éste utilizará de hecho.

3. Enlace: El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema informativo externo del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante, eficaz.

Papeles Informativos.

En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa.

El procesado de la información es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo. En gran medida, la comunicación es su trabajo. Tres “papeles” describen los aspectos informativos del trabajo de dirección.

4. Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando información. Una buena parte de la misma le llega en forma oral. En virtud de los

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