Managing Henry Mintzberg

Managing

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es considerado uno de

los pensadores más influyentes en temas

asociados a la gerencia. En su libro

Managing incursiona con meticulosidad

sobre lo que hacen los gerentes, cómo

lo hacen y cómo pueden hacerlo mejor.

El libro aborda fundamentalmente tres

temas, a saber: la visión y la dinámica

de la práctica gerencial, el modelo y

la variedad de la práctica gerencial y

la aplicación eficaz de la práctica gerencial.

El primer capítulo, denominado “La

práctica gerencial hacia delante”, parte

de la concepción clásica de Henri Fayol

presentada en 1916, según la cual la gerencia

se ocupa de “planear, organizar,

comandar, coordinar y controlar”, para

afirmar que la concepción de la práctica

gerencial no ha avanzado.

La evidencia de su trabajo empírico de

un día con cada uno de veintinueve

gerentes de empresas de diversos sectores

(negocios, Gobierno, sistemas de

salud, ONG, banca, telecomunicaciones,

tiendas minoristas, fabricación de

aviones, entre otras), es la que ilustra el

libro de Mintzberg. Uno de sus planteamientos

centrales es que luego de años

de investigación es pertinente recono184

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cer que la gerencia no es una ciencia ni

una profesión, sino una práctica que se

aprende a través de la experiencia y que

está afianzada en el contexto.

El capítulo segundo está dedicado a

la dinámica de la práctica gerencial,

que de acuerdo con muchos estudios

se caracteriza por el ritmo implacable

de la gerencia; la brevedad y variedad

de sus actividades; la fragmentación y

discontinuidad del trabajo; la orientación

hacia a la acción. La teoría plantea que

el gerente es una persona que planea

de forma reflexiva y sistemática. Pero

los hechos indican que el gerente tiende

a privilegiar comunicaciones informales,

en particular de tipo oral. La teoría

postula que el gerente depende de

información agregada, y que ésta la

proporciona mejor un sistema formal.

Sin embargo, los hechos indican que

los gerentes tienden a favorecer los

medios o comunicaciones informales.

La teoría manifiesta que la práctica gerencial

tiene que ver más que todo con

relaciones jerárquicas. No obstante, los

hechos dan cuenta de que la práctica

gerencial se enfoca en mayor grado en

las relaciones laterales entre colegas y

asociados, que en las relaciones entre

un “superior” y unos “subalternos”.

El capítulo tres se denomina “Un modelo

de práctica gerencial”. Es un intento

de buscar una mejor teoría al enfatizar,

más que en la práctica gerencial, en su

contenido. Presenta el ejercicio de la

gerencia como algo que ocurre en tres

planos: la práctica gerencial por medio

de la información, las personas y la acción.

El modelo propuesto por el autor

ubica al gerente entre dos entornos:

el resto de la organización y el mundo

externo. En el plano de la información

los gerentes se comunican en derredor

(entorno externo) y controlan internamente

(entorno interno). Específicamente

controlan tomando decisiones.

En el plano de las personas lideran

hacia el interior y negocian hacia fuera.

En ambos planos construyen relaciones

duraderas. Y en el plano de la acción

hacen en el interior y negocian hacia el

exterior. El papel de hacer del gerente

comprende administrar proyectos de

manera proactiva y enfrentar perturbaciones

de forma reactiva.

El capítulo cuarto se refiere a la gran

variedad de la práctica gerencial, la

cual encaja en cinco contextos: externo

(entorno cultural, el sector y la industria),

organizacional (forma de organización,

tamaño, edad y etapa de la organización),

laboral (nivel del trabajo, la

naturaleza del trabajo, la escala y el alcance),

temporal (presiones temporales

y modas gerenciales y personal (antecedentes,

antigüedad y estilo personal).

Mintzberg incluye en este capítulo un

mecanismo para identificar los diferentes

estilos de gerencia. Ese mecanismo

es el triángulo arte-oficio-ciencia. Cerca

de la ciencia se encuentra el estilo cerebral,

deliberado y analítico, pero que

puede volverse calculador. Cerca del

arte se encuentra el estilo perspicaz,

que se interesa en ideas y visiones,

pero se corre el riesgo de que el estilo

se vuelva narcisista. Y cerca del oficio

está el estilo servicial, “de manos a la

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obra”, arraigado en la experiencia, cautivante,

pero que se puede tornar tedioso.

Arte y oficio sin ciencia conducen a una

gerencia desorganizada. Arte y ciencia

sin la experiencia del oficio llevan a

una gerencia desconectada. Y el oficio

y la ciencia sin el arte producen una

gerencia desanimada. Hay que estar

dentro del triángulo. La práctica gerencial

requiere algún tipo de fusión entre

arte-oficio y la ciencia.

En su trabajo investigativo Mintzberg

identificó nueve posturas gerenciales, a

saber: gerentes concentrados en mantener

el flujo de trabajo, gerentes que

privilegian la conexión con el exterior,

gerentes que mezclan por doquier, gerentes

que mantienen un control remoto,

(“no meter las manos en la masa”),

gerentes que fortalecen la cultura de la

organización, gerentes que intervienen

de manera estratégica, la gerencia en

el medio (en este caso el gerente o bien

se deja llevar por la corriente o se resiste

a la corriente), la gerencia por fuera del

medio, y finalmente la postura gerencial

de asesorar desde el costado, que se

basa más en la destreza que en la autoridad.

Las nueve posturas gerenciales

las ubica Mintzberg en el triángulo arteoficio-

ciencia. Por ejemplo, la postura

mantener el flujo de trabajo está cerca

del vértice oficio del triángulo, en tanto

que la postura control remoto se acerca

al vértice ciencia;

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