Método De Casos Aerolíneas Ryanair

CASO: AEROLÍNEAS RYANAIR

Resolución utilizada: Método de casos

1. Hechos relevantes

a) En el año 2003, Ryanair fue reconocida como la aerolínea más rentable de Europa.

b) El presidente ejecutivo manifestó que que en un plazo de diez años quiere transportar más pasajeros que British Airways.

c) Ryanair prevé un crecimiento anual de 25%, tras la compra de Boeing Co. por $9.100 millones.

d) Ryanair anunció 11 nuevas rutas la semana pasada, mientras la competencia informaba sobre recortes del 15% o más en las redes de rutas.

e) La aerolínea anunció un aumento de los ingresos netos del 35% hasta los 29 millones de euros ($25 millones) en el tercer trimestre del ejercicio fiscal que finalizo el 31 de diciembre del 2003, y un incremento de las ventas del 18% hasta los 136 millones de euros. La cifra de pasajeros subió de un 30% hasta los 2,7 millones.

f) Así mismo, British Airways reportó una caída en las ventas del 20% equivalente a pérdidas de 144 millones de libras ($205 millones).

g) El responsable ejecutivo de Ryanair, Michael O´leary, dijo que espera registrar una cifra de pasajeros de 40 millones al año para el 2008 desde los 10 millones en la actualidad.

2. Problema central

¿Podrá Ryanair crecer hasta los 40 millones de pasajeros cobrando 40 libras?

3. Análisis

La competitiva estrategia empresarial low-cost que Raynair implementó post-reestructuración, provocó un fuerte aumento en los ingresos de la aerolínea, posicionándola como una de las compañías aéreas más rentables de Europa en los últimos años.

Pese a todos los esfuerzos de su presidente por mantener la compañía lejos de los números rojos, se ha observado una interesante reducción en el ritmo de la tasa de crecimiento anual de pasajeros. No obstante, la compañía aún se encuentra en una posición ventajosa con respecto a su competencia directa según las últimas encuestas.

La proyección de un aumento de 30 millones en la cifra de pasajeros en un tiempo aproximado de 5 años no se percibe del todo descabellada, tomando en cuenta el trascendental cambio que años atrás sirvió de trampolín hacia la añorada estabilidad económica. Este fue un punto clave en el aumento de las ventas, por medio del cual se logró el reconocimiento público de sus accesibles tarifas, así como el espíritu de competición que causó bajas significativas entre sus antagonistas.

Aún así, muchos pasajeros no están del todo satisfechos con la calidad del servicio; se les acusa de difundir campañas publicitarias engañosas, de quebrantar algunas leyes y convenios en pro del usuario, de cobros indebidos por equipaje, mala atención, entre otros.

El dilema es el siguiente: ¿cómo lograr un incremento significativo en las utilidades sin un aumento aplastante en el precio de los vuelos?

4. Alternativas de solución

a) Creación de un nicho de mercado, al menos en los viajes más largos y demandados, que permita reactivar los servicios que se suprimieron acorde con la reestructuración, manejado como un prototipo de la “clase ejecutiva” que cumpla con las expectativas y precios de un pasajero en “clase turista” en una aerolínea promedio.

Ventaja: El costo de estos tiquetes no sería demasiado elevado puesto que no incluiría un servicio tan especializado como lo es el de una clase ejecutiva típica.

Desventaja: La inversión en la adaptación de algunas aeronaves, capacitación de personal, aumento en tiempos de vuelo, etc.

b) Reforzar la satisfacción del cliente al máximo enfocándose meramente en el trato al mismo, el respeto a las gestiones y leyes individuales de cada país, la publicidad honesta y la atención a los detalles.

Ventaja: Esto mejoraría la reputación de la aerolínea, lo que se traduciría en un aumento importante en las ventas a corto plazo.

Desventaja: Todas las gestiones que conlleva reestructurar

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