Océano Azul

La Estrategia del Océano Azul

Por W. Chan Kim & Renée Mauborgne – HBR/Oct. 2004

Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque du Soleil ha montado decenas de

producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del

mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el

principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar. El rápido crecimiento de Cirque se

produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba en larga decadencia. Formas

alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo

una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los

PlayStation a los actos circenses.

También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales,

contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Como resultado, el sector fue

golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos que iban en aumento.

¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un

entorno tan poco atractivo?

El lema de una de las primeras producciones de Cirque era revelador: “Reinventamos el circo”.

Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles

clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo

irrelevante la competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes

del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que,

por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo

convencional, a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los

negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules.

Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.

En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas

del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de

una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más

congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. (el agua se torna sangrienta

por la competencia).

Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de

mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos azules la demanda se crea y no se

disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y rápido.

Hay dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar

lugar a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en línea.

Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una

empresa modifica las fronteras de un sector existente. Como se tornará evidente más adelante, esto

es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó

un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.

Se ha observado un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás de la creación de

mercados de sectores nuevos, que llamamos estrategia de océano azul. La lógica detrás de la

estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro

de un espacio de un mercado existente.

En este artículo se presenta el concepto de estrategia de océano azul y se describen los rasgos que

lo definen. Se evalúa la rentabilidad y crecimiento derivados de los océanos azules y se discute por

qué su creación constituye un imperativo creciente para las empresas. La comprensión de la

estrategia de océano azul ayudará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en un universo

de negocios en aceleración y expansión.

Océanos azules y rojos.

Aunque el termino puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con nosotros. Mire

hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconocidos entonces.

La respuesta: sectores tan básicos como los de automóviles, grabación de música, aviación,

petroquímicos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión no se conocían o acababan de

emerger.

Ahora retroceda sólo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente, una variedad de sectores

saltan a la vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, biotecnología, minoristas de descuento, entrega

express de paquetes, entre otros. Ninguno de estos sectores existía en forma significativa hace sólo

tres décadas.

Esta vez, adelante su reloj en 20 años. Pregúntese: ¿Cuántos sectores que son desconocidos hoy

existirán entonces? Si la historia predice en algo el futuro, la respuesta es: muchos.

Las empresas poseen una gran capacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores existentes,

un hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios en la forma de clasificar

los sectores. El sistema Standard Industrial Classification (SIC), de medio siglo de antigüedad, fue

reemplazado en 1997 por el North American Industry Classification System (NAICS). El nuevo

sistema expandió a 20 los antiguos 10 sectores industriales SIC para reflejar las emergentes

realidades de la industria.

El sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo, es ahora siete sectores que van desde la

información hasta la atención de salud y la asistencia social. Dado que estos sistemas de

clasificación están diseñados para su estandarización y continuidad, dicho reemplazo muestra cuán

significativa ha sido la creación de océanos azules como fuente de crecimiento económico.

Mirando hacia adelante, nos parece

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