Peter Drucker

TORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Drucker, Peter F.

Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico. Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos practitioners en especial y hombres de negocios como así también financistas y prestamistas, se interesaran en sus prácticas empresariales.

Quizás pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan concretas como Peter Drucker para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que sus servicios profesionales fueran focalizados desde un principio al mundo de las finanzas cubriendo el más amplio espectro al incluir tanto a Bancos como Compañías de Seguros. Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la gran corporación y en especial a la gran corporación multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías y países como las latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben pensar globalmente y actuar localmente”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el equipo gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de empresas.

Y la literatura de Drucker así como también sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo “abiertos” han puesto especial énfasis en el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización - involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión / misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros (en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización como así también a los accionistas señalándoles que, en relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los elementos más perecederos dentro de las empresas.

Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo hemos mencionado más de una vez: “Todo lo que no se mide no se controla”.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿ Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben ser manejados con maestría por

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