Planeacion Estrategica Aplicada De Leonard Goodstein

Capítulo 5 – Planear la planeación Véase el esquema del proceso

Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un

proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de planear para planear. Planeación para planear significa la consideración a profundidad

de cómo será realizada la planeación en sí misma (quienes estarán involucrados, cuál es el tiempo a aplicar, cuáles son las consecuencias que se anticipan de la planeación y cuáles podrían ser las que no se anticipan, qué recursos son necesarios, etc.). Si bien planear la planeación es importante para la administración de proyectos, es crítica para la planeación estratégica aplicada. En este caso, planear la planeación es el término aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciación del proceso de planeación aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarán

si la organización está o no pronta para comprometerse en una formal planeación

estratégica. Si la decisión es afirmativa, esta fase incluirá la cuidadosa selección del equipo de planeación y el establecimiento de métodos de brindar información a los gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organización.

Esta fase incluye los siguientes elementos:

1. Determinar si la organización está bien dispuesta para la planeación estratégica.

2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director

3. Identificar los miembros del equipo de planeación

4. Educar a la organización en su conjunto, especialmente al equipo de planeación en relación al proceso de planeación estratégica

5. Determinar qué otros interesados (skateholders) en la organización necesitan ser “apprised” y los métodos para mantener informados a ellos y a otros no participantes en el proceso

6. Contratar para asegurar el éxito del proceso.

Buena disposición para la planeación estratégica

Si ha de ser eficaz, la planeación estratégica involucra la aplicación de mucho tiempo y energía. El equipo de planeación insumirá una parte sustancial de su tiempo en el proceso; otros no directamente involucrados necesitarán estar informados de lo que ocurre: será necesario reunir y procesar mucha información; etc.. Hay veces que la organización no está pronta para este nivel de actividad.

Cuando un niño está pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de técnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el niño no está preparado para aprender a leer, todas las estrategias son inútiles. Cuando una organización no está pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las más sofisticadas técnicas y los más competentes consultores y gerentes están condenados al fracaso.

Si, por un lado, una organización no está pronta para planear e implantar

simultáneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca diferencia práctica qué proceso de planeación se use o qué nivel de habilidades de consultoría se disponen.

Cuando la organización está pronta para la planeación estratégica, el método que se elija impactará en las consecuencias del plan para la organización.

Apreciar la disposición de la organización para la planeación estratégica es por lo tanto un crítico primer paso en la planear la planeación. Debe tenerse en cuenta una variedad de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,

su cultura, la forma de distribución de sus recursos, etc. También es importante tener presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor más importante tomado por separado para determinar la disposición de la organización para la planeación estratégica es el interés y el compromiso del CEO con la planeación estratégica.

El rol del CEO en la planeación estratégica

La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez más complejas, sobre todo en las más grandes. En virtud de ello, a veces no es fácil establecer quien es

el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para

administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinación). En este libro se usará CEO para referirse a la función, independientemente de quien o quienes la ejerzan.

La importancia del CEO en la planeación estratégica(interés y compromiso) Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente ocurre. La moderna teoría y práctica gerencial recomienda fuertemente la planeación estratégica. Cancelar activamente un proceso de planeación sería visto por la mayoría de los CEOs como acción peligrosa si no temeraria. Más bien encontramos CEOs que verbalmente respaldan el proceso pero que están “demasiado ocupados” para involucrarse personalmente y que no respaldarán activamente la implantación del plan

que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a

sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratégico, la resistencia a compartir información o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una

alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de la planeación o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa actitud importan mucho menos que el hecho de que exista.

Apreciación del compromiso del CEO

Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeación Una vía útil de empezar el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visión para la organización y su voluntad de arriesgar para llevar esa visión a la realidad. Si podemos ayudar al CEO

a comprender que la planeación estratégica es una vía de asomarse, probar, depurar,

ganar respaldo e implantar esa visión, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el CEO no tiene tal visión o, peor aún, no está dispuesto a aceptar la idea de que la visión tiene un lugar en la creación del futuro de la organización, las perspectivas de un proceso de planeación exitoso son pobres.

Si una visión y alguna disposición a trabajar sobre ella están presentes, debe entrevistarse a quienes reportan al CEO en relación a cómo la visión ha sido compartida, sus reacciones a la visión y qué reacciones ha provocado la visión En este caso existe el peligro de que el proceso de planeación pueda ser visto como una mera forma superficial de respaldar la visión del CEO pero existe también el peligro de

ignorar tal visión o de pretender

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