Planes y metas RRHH

Cuando ingresamos a una organización traemos con nosotros nuestras creencias, valores y expectativas, que al entrar en contacto con las propias de la organización podrían ocasionar un conflicto. De ahí que el proceso de selección contribuya a limitar esa brecha entre lo que el candidato tiene y lo que la empresa necesita y que a su vez puede ofrecerle. Este proceso de conciliación de interés puede resultar complejo tanto para el individuo como para la organización, por lo que se establecen una serie de pasos para hacerlo más ligero y lograr el compromiso mutuo.

En la interacción que se lleva a cabo con el nuevo integrante, la organización designa roles que constituyen los requerimientos o expectativas que deben cubrir sus miembros. Rubio (2010) denomina a estas interacciones como episodios de rol que tienen las siguientes fases:

• Expectativa del rol (p. 52). Constituido por el comportamiento que es permitido o sancionado a la persona que ocupa el puesto. Por ejemplo: Irma ingresa como ejecutiva de ventas a la empresa Espacios Urbanos donde los valores que prioriza la organización son la puntualidad, la iniciativa y la honestidad.
• Envío del rol (p. 52). Es la información que los miembros de la organización proporcionan al nuevo integrante, sobre el papel que se espera que éste debe desempeñar. Por ejemplo: durante el primer día laboral sus compañeros le indican a Irma la forma en que se atienden los requerimientos y las quejas de los clientes.
• Recepción del rol (p. 52). Es la forma en la que el nuevo integrante de la organización percibe e interpreta la información y el comportamiento que se espera de él, en la medida en que el nuevo integrante va interactuando con los miembros de la organización. Por ejemplo: el primer día de labores Irma observa que las actividades se llevan a cabo puntualmente y que en las juntas todos sus compañeros proponen nuevas ideas.
• Conducta del rol (p. 52). Es la forma en la que se comporta el nuevo integrante en respuesta a la información que ha asimilado en su interacción con otros miembros. Por ejemplo: Irma casi no participaba en las juntas de su anterior trabajo, pero ahora ha modificado su comportamiento y se involucra en las juntas efectuando propuestas.

Por otra parte Robbins (s.f., citado por Castillo, 2012) propone las siguientes etapas del proceso de socialización:

• Estado previo. Se refiere a todo el conocimiento que el nuevo integrante reúne antes de ingresar a la empresa, así como las propias creencias, los valores y las expectativas que trae a la organización.
• Encuentro. El nuevo integrante se enfrenta a la realidad que opera en la organización y la confronta con sus expectativas previas, que pueden ser diferentes a la concepción que se formuló al inicio del proceso de selección. En caso de diferir será necesario modificar o adaptarse a las conductas o comportamientos deseables por la organización o bien ponderar su retiro de la misma.
• “Metamorfosis” (p. 133). El nuevo integrante domina sus funciones y ha asimilado las conductas o comportamientos que son o no aceptables a la organización. Esta etapa involucra que el nuevo integrante haya asimilado los valores, planes, normas y principios de la organización, que incluso haya efectuado cambios en su conducta y comportamientos que le permitan desempeñar de manera adecuada su puesto y sentirse acoplado a la cultura organizacional de la empresa.

Es importante recalcar que un adecuado proceso de socialización contribuye a la retención del talento humano, porque se tienen colaboradores que pueden asimilar y adoptar la cultura de organización de la empresa en la medida que ésta gestione un proceso que transmita los valores, las expectativas y las creencias que son reguladores de conductas y comportamientos en las interacciones laborales y no que dejan esta función solamente (y de manera desestructurada) a los compañeros de trabajo del nuevo integrante.

Relacionado con el proceso de socialización y retención se encuentra la gestión del compromiso del talento humano, qué es lo que motiva a las personas a desear contribuir más allá de lo que establece el salario laboral. Esto quiere decir que se puede lograr un adecuado proceso de socialización que permita retener a personas en la organización, pero el compromiso es lo que motiva al elemento humano a aportar más allá de lo que establece el pago de su salario.

En el artículo RRHH: Los cinco elementos de la gestión del compromiso, Lavallén (2009) establece que el compromiso del talento humano en una organización depende de:

• La relación emocional con la empresa (párr. 3). En este aspecto se determina que una persona se compromete con una organización cuando sus valores, misión y creencias coinciden con los declarados por ésta, son observables a través de la interacción con jefes y líderes de la organización; de manera que las personas asimilen la cultura organizacional en función de las acciones que observen de sus jefes y líderes.
• La reputación empresarial (párr. 4). La imagen favorable que la empresa tenga como empleador dentro del mercado laboral influirá en el compromiso de las personas, pues reforzará el sentido de pertenencia hacia una organización a la que personal con talento también quiera pertenecer.
• El trayecto de trabajo (párr. 5). Se refiere al grado en que la persona identifica que el trabajo es trascendente y significativo, además de que tiene aspectos que lo diferencien del resto.
• Retribución económica o equivalente (párr. 6). Como seres humanos no estamos exentos de las comparaciones, y en el caso de los sueldos, no es la excepción. Las personas fortalecen el compromiso con la organización cuando perciben que su retribución es equivalente o superior a trabajos similares, proporcionados por la competencia o fijados dentro del mercado laboral.
• La experiencia vivencial (párr. 8). Se relaciona con la valoración que la persona efectúa del ambiente laboral en el que se desempeña, de su interacción con supervisores y de los recursos que la organización pone a su disposición para llevar a cabo de manera satisfactoria sus actividades laborales. En este último aspecto,se refiere al grado en que la empresa proporciona capacitación planificada adecuada a las necesidades de la persona.

Cabe mencionar que la empresa dispone del Leadership Development Program (LLDP), que es un programa corporativo para personal que ha demostrado altos resultados a la organización y que tiene potencial de desarrollo dentro de la misma, para cubrir puestos de alto nivel a corto plazo. Las áreas de concentración son: mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.

En General Electric disponen de diversos programas como los siguientes, que buscan incorporar talento:

• Internships & Co-ops. Mediante este programa se ofrece la oportunidad de realizar prácticas profesionales e interactuar con líderes innovadores, adquiriendo experiencia práctica en la industria.
• Programa de liderazgo de carrera temprana. Se realiza mediante el reclutamiento en las universidades, y está orientado al desarrollo del liderazgo y habilidades técnicas por medio de la realización de actividades desafiantes y la capacitación constante. Las áreas de concentración son: comunicación, ingeniería, finanzas, tecnología de información, manufactura, ventas y mercadotecnia además de los programas de liderazgo en software. En México actualmente, las áreas que abarca este programa son finanzas y manufactura.
• Socialización. Comprende el proceso de integración a la organización en el cual el nuevo integrante recopila información que le permitirá desempeñarse de manera efectiva.
• Estado previo. Es la información que el nuevo integrante recopila antes de su ingreso a la organización.
• Encuentro. Es la confrontación que tiene el nuevo integrante entre la percepción que tenía antes de su ingreso a la empresa y lo que enfrenta en la realidad
• Metamorfosis (Robbins, s.f., citado, por Castillo, 2012, p. 133). Se refiere a la asimilación de conductas o comportamientos del nuevo integrante que son aceptables en la organización.
• Elementos de la gestión del compromiso

La Relación Emocional con la empresa (Lavallén, 2009, párr. 3). Hace alusión al compromiso que se genera cuando los valores, la misión y la creencia de la persona empatan con los de la empres

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