RAMIREZ

Introducción

Situación de cambio. La crisis de finales de los 90 está reduciendo la asistencia de público a los espectáculos de música clásica. Por otro lado, las ayudas de las organizaciones gubernamentales a las instituciones de arte de los Estados Unidos, tanto federales como estatales, están menguando a su vez. Por estas razones, dichas organizaciones están viendo mermadas sus fuentes de ingresos por partida doble.

Esta delicada situación ha hecho que se plantee la posibilidad de fusionar la

Compañía de Ópera de Utah con la Orquesta Sinfónica de Utah

con el objetivo de reducir los costos de ambas organizaciones y de aumentar el potencial de expansión de las mismas.

Para evaluar esta posibilidad, debemos analizar las posibles sinergias que se producirían al integrar las dos organizaciones de modo que se dé el

Efecto 2+2=5. Sin embargo, el mero reconocimiento de las potenciales sinergias no es suficiente para asegurar que la integración va a liberar ese

potencial.

Comparación de las dos organizaciones

Compañía de Ópera de Utah

Institución fundada en 1976 por Glade Peterson con los objetivos fundamentales de acercar la ópera al público en general y desarrollar la carrera de artistas locales.

En 1991 se incorpora Anne Ewers como directora.

Cuenta con 23 empleados permanentes, que se ocupan de la administración de los elementos técnicos y artísticos de las producciones de ópera, la música y los talleres educativos, mientras que el personal necesario para cada llevar a cabo cada representación (solistas, equipo artístico, entre otros) se contrata según las necesidades y suelen ser locales.

En 2002 recibió a más de 130,000 espectadores al año y se han incrementando de tres a cuatro las producciones anuales. Por otra parte, la Compañía ponía en escena representaciones para más de 70.000 estudiantes.

Sus fuentes de ingresos son la venta de boletos, los aportes de fundaciones, empresas y donaciones particulares tanto locales como nacionales.

Es una “buena ópera local”

La Compañía cuenta con estudios de producción propios y un importante activo compuesto por decorados y vestuarios, valorado en 4.8 millones de dólares.

Es financieramente estable y posee un modelo de negocio de carácter flexible que se puede acomodar a los vaivenes de la situación.

Sinfónica de Utah

Institución fundada en 1940.

En 1947, Maurice Abravanel, es contratado por la Sinfónica como conductor, puesto que mantuvo durante 32 años.

Bajo su dirección se convierte en una orquesta de renombre internacional, siendo de las primeras del Oeste de los Estados Unidos en emprender giras internacionales.

Cuenta con 33 empleados a tiempo completo y con 83 músicos. Estos últimos se contratan anualmente y se les paga un salario mensual de tiempo completo.

Descripción:Anne Ewers, directora general de la Ópera de Utah, aguarda la decisión de los miembros del consejo de administración de la Orquesta sinfónica y de la Ópera de Utah sobre la fusión de ambas instituciones artísticas, las más importantes del estado norteamericano. Si el resultado de la votación es favorable a la fusión, el consejo pedirá a Ewers que se ponga al frente de la nueva organización y lleve a cabo la integración de las dos instituciones. El caso reta a los estudiantes a analizar los aspectos positivos de la fusión y a elaborar un plan de integración de las dos instituciones, desde cómo diseñar la nueva organización hasta cómo gestionar la reacción de varios grupos disgustados con el anuncio y cómo crear una nueva cultura corporativa. Los estudiantes también han de concretar qué podría hacer Ewers en los primeros días si el resultado de la votación fuera favorable a la fusión de las dos instituciones.

Clientes

Aun que la Sinfónica y la Orquesta de Utah contaban con la lealtad de sus clientes (un nicho bastan cerrado pero abundante), la economía estaba afectando directamente en la disminución de la venta de boletos en un 4%.

A

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