Recursos Humanos

INTERVENCIONES GLOBALES

El término global hace alusión al grado en que está involucrada la O y/o la profundidad del cambio cultural abordado.

1. “REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN”

Se refiere a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una O o un sistema complejos en una especie de sesión de formación de equipos y planificación de futuro.

La razón de invitar a reunirse a todos los autores clave de un sistema complejo es congruente con la Tª de sistemas y es una extensión de la hipótesis base de la formación de equipos: si usted reúne a todas las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. (Mirar ejemplos de sistema total pág. 213)

2. CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA

“Cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.”

Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord, consta de los pasos siguientes.

0º. Los consultores (o gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos (asistentes, fechas, horarios,...)

1º. Se invita a 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema está representado en la conferencia (todas las áreas, niveles, personas de diferentes razas, étnias, sexo y edad, clientes, proveedores y líderes sindicales.

2º. Los participantes se reparten en mesas de 6 a 8 personas. Se anotan todas las ideas que producen los grupos (todas son válidas).

3º. La conferencia consta de 4 o 5 segmentos. Y en cada uno se requiere que las personas: a) desarrollen una base de datos, b)la estudien juntas, c) interpreten lo que han descubierto, d) saquen conclusiones para la acción.

4º. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Se pide que hagan anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos, hitos,...

5º. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales que están modelando el futuro de la O.

6º. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido.

7º. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Se pide a los grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo de la naturaleza de los grupos que hagan tres listas de paso para las acciones de: a) ellos mismos, b)su función,, y c) la O total.

8º. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes.

(Ver pasos detallados pág. 213-14-15)

3. LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD

La junta de confrontación, desarrollada por Richard BECKHARD, es una junta de un día de toda la gerencia de la O, en la cual todos estudian la salud de su propia O. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo.

Según Beckhard es apropiada en donde:

 Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones.

 Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.

 La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones.

 Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel más alto para asegurar un seguimiento.

 Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de alta gerencia.

 La O está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio importante.

Los pasos involucrados en la junta de confrontación son:

Fase 1: Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por lo que digan.

Fase 2: Recopilación de la información. Se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros heterogéneos de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. El jefe y subordinadas no se pueden juntar y la alta gerencia se reúne por separado.

Fase 3: Compartir la información. Los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes. Los aspectos se clasifican por categorías.

Fase 4: Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. El líder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas.

Fase 5: Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de la acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.

Fase 6: Revisión del proceso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y seis semanas después, con el propósito de reportar el proceso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.

Beckhard cree que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para diagnosticar la salud de la o, promueve una identificación y una resolución constructiva de problemas, mejora la comunicación ascendente en la O, incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo gerencial.

4. ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Muchos programas e intervenciones del DO están dirigidos hacia el funcionamiento interno de la O, pero deben de ser completados con un enfoque externo si se quiere que sirva mejor a los intereses de la o, es decir, se deben realizar intervenciones dirigidas al análisis medio ambiente y a la planificación estratégica para que la O esté en sincronía con su ambiente.

Schender y Hofer describen el concepto de dirección estratégica como: “1) formulación de metas; 2) análisis del medio ambiente externo; 3) formulación de estrategias, 4) evaluación de la estrategia; 5) puesta en práctica de la estrategia; 6) control estratégico.”

Una técnica de planificación estratégica es la de Charles e. Summer. Se basa en las siguientes cuatro preguntas:

0º. ¿Cuál es la estrategia actual?. Requiere un análisis profundo de lo que se está haciendo en la O, o de lo que se cree que se está haciendo..

1º. ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?. Dirige la atención al ambiente externo y a las fuerzas que pueden afectar la habilidad de la O para competir y seguir siendo viable.

2º. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?. Combina las capacidades de la O con las exigencias del medio ambiente externo

3º. ¿Qué clases de políticas futuras debe de adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus fortalezas actuales?. Aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la O opere como desea en el futuro.

La planificación de sistemas abiertos (PSA) es una técnica desarrollada por Charles Krone, G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo de una forma sistemática. El equipo de alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios.

 El escenario actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y subgrupos internos, junto a una descripción de la respuesta actual a esas demandas.

 El escenario realista futuro proyecta cuál es probable que sea la perspectiva de la demanda futura y cual es probable que sea el patrón futuro de respuesta si la O no hace ningún cambio para adaptarse.

 El escenario futuro ideal describe cómo seria un sistema de demanda ideal o deseado, e identifica cuáles acciones debería emprender la O para lograr que exista el estado deseado.

La planificación de sistemas abiertos ayuda a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de lo que es a lo que debería ser.

Beckhard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las O que atraviesan por transiciones importantes. Su enfoque asume que las o son sistemas abiertos que atraviesan por transiciones importantes.

Fase 1: Determinar la función esencial en la O . Su razón o propósito de ser.

Fase 2: Exploración del sistema de demandas actual. Qué grupos y O están imponiendo qué tipos de demandas a la O.

Fase 3: Exploración del sistema de respuesta actual. Lo que está haciendo la O para responder a las demandas del presente.

Fase 4: Explora el sistema de demandas que se proyecta existirá en el futuro (cuáles serán las demandas y de quiénes) suponiendo que la O siga la trayectoria actual.

Fase 5: Se pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de las cosas que les gustaría ver que existiera dentro de tres o cuatro años.

Fase 6: Planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado

Fase 7: Examinar la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las consecuencias intencionales y no

...