Recursos Humanos

CATEDRA Nº 2

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RR.HH.

ALUMNO

FECHA:

PUNTAJE OBTENIDO:

NOTA FINAL:

Instrucciones y consideraciones

 El Puntaje Total de la cátedra es de 32 puntos

Realice la lectura del texto que se cita más abajo y, reflexione, analice y relacione con lo visto en clases y ayudantía para responder las siguientes preguntas:

1° Explique el Modelo de Alineación Estratégica en Recursos Humanos (12 puntos)

2° ¿Por qué es importante para una empresa emergente la generación de una “ventaja competitiva sostenible” a través de las personas que componen la organización? (8 puntos)

3° Analice y de su opinión sobre los cuatro roles centrales de la gerencia de recursos humanos (experto administrativo, cuidado de personas, agente de cambio y socio estratégico) (12 puntos)

Gestión Estratégica del Capital Humano: un plus para competir

Los desafíos de las Gerencias de Personas son múltiples y complejos. Hoy nadie discutiría el carácter estratégico que desempeñan en las empresas. Sus ámbitos de influencia son diversos y pueden incluir desde la conducción de un proceso de fusión hasta la búsqueda del equilibrio entre el trabajo y la familia.

Establezcamosque el área de recursos humanos tiene un carácter de staff y su tendencia a la descentralización en la ejecución de su rol. Es decir: la gestión del desempeño realizada desde la línea.

Lo que ahora nos ocupará será responder acerca de la connotación de la función: ¿podemos decir que ésta es estratégica? La respuesta no es en ningún caso absoluta. Como en muchas otras áreas del management, la respuesta es un gran “depende”, donde hay una serie de factores que se mezclan.

Entonces, podríamos decir que la gestión del capital humano adquiere un carácter “estratégico” cuando se dan las siguientes condiciones:

1. Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratégica (visión, misión, estrategia), con los valores y filosofía directiva y con el diseño organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnología).

Por ejemplo, la intensidad de la inversión en el desarrollo de las personas que trabajan en una empresa dependerá fuertemente de la visión de futuro (o mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueños y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas McGregor), y también de algunas dimensiones organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios.

2. Cuando apoya la generación de una “ventaja competitiva sostenible” a través de las personas que componen la organización. En la actualidad parece haber consenso respecto de que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo demás difícil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales. Esto en la medida de que sean capaces, en su conjunto, de crear valor para todos los “stakeholders”.

Imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de “orientación cliente” a través del comportamiento objetivo y medible (desempeño) de su personal en contacto con clientes, lo que le ha significado el éxito económico y empresarial. Otros ejemplos: una empresa que es percibida por la fuerza de trabajo de profesionales como “un gran lugar para trabajar” o una compañía donde el aprendizaje de las personas se convierte en un propósito en sí mismo (comunidades de aprendizaje), como ocurre en varias firmas de innovación y desarrollo tecnológico.

En todos estos casos, la ventaja competitiva se originó en las personas, su desempeño y la calidad de la gestión que se estableció para lograrlo, y no en las máquinas, edificios, sistemas o marcas específicas. Por otro lado, existe suficiente evidencia empírica recogida a lo largo de 20 años de estudios que señala que las empresas que presentan mejores índices laborales son considerablemente más rentables que el resto (revista Fortune, Indice de Rentabilidad de las 500 empresas del S & P)-

El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos

Si retomamos la definición de gestión del capital humano y le añadimos la connotación de “estratégica” que se ha desarrollado hasta el momento, queda claro que el rol de una Gerencia de Recursos Humanos (o cualquiera que sea su denominación) debemos definirlo con especial cuidado.

En el libro “Recursos Humanos Champions”, Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales:

• Experto Administrativo: relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organización, comenzado por los propios procesos y organización interna.

• Cuidado de las Personas: la Gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la línea a cumplir su propio rol como gestor de Recursos Humanos.

• Agentes de Cambio: apoyar en el fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptación organizacional, y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada.

• Socio Estratégico: proveer mecanismos de alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo dentro de la organización.

La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las expectativas e intereses de los stakeholdersmecionados, del nivel de madurez que exista con relación al rol de RRHH, de la capacidad propositiva y de influencia de

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