SOLUCIÓN CASO BARBER CARDIOSYSTEM

SOLUCIÓN CASO BARBER CARDIOSYSTEM

1. Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

Barber Cardiosystems está rodeada en un entorno globalizado sujeto a cambio constante debido a la dinámica innovadora actual (Steger, 2019). Por esta razón, la industria biomédica está dentro de un entorno donde surgen nuevos competidores de manera recurrente, ofreciendo sus productos cada vez a precios más bajos.

De esta manera, es importante analizar el sector en el que compite la empresa a través de la herramienta fuerzas de Porter:

• Poder de los clientes: Es alto, pueden solventar su necesidad a través de la competencia a un precio más bajo.
• Poder de los proveedores: Es alto, cada vez hay más necesidad de comprar su materia prima pues hay más compañías interesadas en sus productos.
• Amenaza de nuevos competidores: Alta, ingresaron al mercado empresas de Taiwán y Europa del este.
• Rivalidad entre competidores: Alto, los nuevos participantes buscan acaparar ‘market share’ por medio de precios bajos.
• Amenaza de productos sustitutos: Media, es una industria con bastantes restricciones legales al tratarse de salud, pero no se descarta la legislación o patente de un nuevo producto.

El análisis de fuerzas de Porter nos brinda una guía sobre dónde debe redirigir sus esfuerzos Barber Cardiosystems para continuar siendo competitivo en su entorno: Investigación y desarrollo como elemento diferenciador a sus competidores ya que para hoy en día la amenaza está en costos (ventas no incrementan lo esperado a pesar de descuentos), pero a futuro en obsolescencia de sus productos. Adicionalmente, este razonamiento puede ser reforzada gracias a PESTEL:

• Político: La inversión extranjera se ve atraída hacia un país desarrollado como Australia con un mercado potencial.
• Económico: Moneda devaluada respecto a la australiana de países como Taiwán que permiten ofrecer sus productos más baratos (Rigger, 2013).
• Social: Mano de obra más barata en países asiáticos que producen lo mismo (Rigger, 2013).
• Tecnológico: Disminución de inversión en investigación y desarrollo que produjo un retraso en equipos tecnológicos de fabricación respecto a la competencia.
• Ambiental: Por el momento no existe restricción de este tipo, pero el foco actual de Barber Cardiosystem está en reducir costos y no en buscar alternativas que vayan de la mano con la preservación del medio ambiente.
• Legal: No hay regulación de precios gracias a la libre competencia.

PESTEL también nos induce hacia amenazas que tiene la compañía actualmente que traen consigo el reto de cambiar su estrategia y adaptarse rápidamente hacia las nuevas doctrinas del mercado en el que se desenvuelve.

2. Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?

Las operaciones que desarrolla Barber Cardiosystem se resumen en fabricación, comercialización, administración y desarrollo de productos, todo lo anterior basado en el marco de una estrategia de bajos costos, una producción altamente eficiente y la mejora continua.

La fabricación incluía conceptos clásicos de la división del trabajo a través de líneas de ensamble que beneficiaban los procesos de manufactura al permitir un mejor control y evitando pérdidas de tiempo, aumentando así la productividad por unidad de trabajo.  Se hacia uso también de técnicas de gestión de inventario Just In Time que permitían no solo disponer de la cantidad oportuna de recursos para la fabricación sino también la disponibilidad en el momento requerido buscando la optimización del inventario de insumos requeridos evitando comprar más inventario del requerido, pero también disponibilidad optima, ambos factores en beneficio de los costos de producción.  Al mismo tiempo eran los mismos trabajadores quienes realizaban el mantenimiento a la maquinaria, lo cual permite un empoderamiento del personal respecto de las herramientas de trabajo pero al mismo tiempo una reducción de costes en el mantenimiento de las mismas.

La comercialización se realizaba en un modelo de venta directa evitando tener intermediarios hasta el usuario final buscando la optimización del precio final y la mejora de los costos. El área comercial disponía de los salarios más bajos de la compañía y un esquema de comisiones por ventas que buscaba un doble propósito, por un lado incentivar la gestión de ventas y por otro lado recompensar a este recurso humano de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos, evitando así un alto costo fijo en salarios orientándolos más bien a un costo variable ligado a las ventas.  El área de ventas incluyo en su gestión mejoras operativas buscando la reducción de costos en la optimización de sus labores utilizando herramientas informáticas integradas al ERP y al ERP lo cual optimizaba la gestión de este personal.

El área de administración buscaba permanentemente mejorar sus procesos en procura de eliminar gestiones innecesarias, colaboraba en la reducción de costos aplicando gastos cuando fuera estrictamente necesario, manteniendo unas instalaciones austeras, al extender la vida útil de sus activos fijos y asumiendo responsabilidades repartidas cuando una persona del área se jubilaba.

El área de desarrollo de productos también colaboraba en la reducción de costos aun cuando era una de los factores fundamentales para mantener la competitividad de la organización, hacían uso de metodologías de integración de fases dentro de la investigación y el desarrollo, de tal manera los ingenieros de producto y fabricación generaron un esquema de colaboración continua muy propio de las metodologías ágiles y otras metodologías de producción como DevOps la cual incluye beneficios tales como mejoras de rendimiento, menor tasa de errores, menor time to market y una colaboración mejorada. Siendo éste un avance importante que se cuenta como un logro de las políticas de la empresa de buscar e incentivar mejoras y alternativas de optimización de los procesos.

3. ¿Cuáles son los elementos de Responsabilidad Social Competitiva (RSC) de la empresa que detecta en el caso?

En Barber uno de los aspectos más relevantes de RSC se encuentra en entender la necesidad   en su modelo se encuentra en el reconocimiento del recurso humano a través de bonificaciones, y que dichas bonificaciones eran el pilar de sostener la estrategia de costes debido a que estas remuneraciones adicionales dependían directamente del cumplimiento de los resultados tanto individuales como grupales

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