Toys R Us.com "No se puede entregar" en la Navidad de 1999

Toys R Us.com "No se puede entregar" en la Navidad de 1999

Estamos en 1999 y el comercio minorista en línea finalmente está comenzando a calentarse. La división en línea del el principal minorista de juguetes, Toys R Us, se anuncia mucho y promete que hará entregas navideñas para cualquier pedido realizado antes del 10 de diciembre.

Toys R Us.com está inundado de decenas de miles de pedidos. Aunque el inventario está en su mayoría en su lugar, la empresa simplemente no puede recoger, embalar y enviar los pedidos rápidamente suficiente, aunque estuvo cerca.

"Hubiéramos estado bien si la Navidad fuera el 26 de diciembre", uno dice el ejecutivo de la empresa.

Algunos empleados trabajan 49 días seguidos solo un par de días antes de Navidad, la empresa envía miles de correos electrónicos ahora infames de "Lo sentimos", que dicen aquellos clientes que sus pedidos no lleguen a tiempo para Navidad. Los medios de comunicación tienen un día de campo y los clientes están furiosos. "¿Cómo le explico a mi hijo de cuatro años que su regalo llegará una semana tarde?" es típico de quejas más suaves en la avalancha de correo y llamadas a la empresa recibe. "Nunca me he visto expuesto a un lenguaje más obsceno", dice el entonces vicepresidente Joel Anderson.

La marca Toys R Us generalmente tiene un gran éxito, a pesar de que otros minoristas electrónicos han algunos problemas similares. De hecho, la Navidad de 1999 provoca cientos de empresas para analizar sus capacidades de cumplimiento electrónico con más detalle el año siguiente, e incorporar capacidades que reduzcan significativamente los problemas en 2000 y más allá. La del fracaso de Toys R Us.com realmente fue una llamada de atención para el resto de la industria.

Cómo la subcontratación salvó la Navidad

Después de una temporada desastrosa en 1999 cuando trató de entrar en ventas en línea, Toys R Us estaba decidido a no decepcionar a las familias durante otra temporada navideña.

Para un niño en Navidad, lo único peor que recibir un mal regalo (¿recuerdas el pijama de conejito rosa en "Christmas Story?") Es no recibir ningún regalo. Después de una temporada desastrosa en 1999 cuando trató de entrar en ventas en línea, Toys R Us estaba decidido a no decepcionar a las familias durante otra temporada navideña.

El minorista masivo de juguetes encontró un buen ajuste con la incipiente Amazon.com . Amazon estaba ganando habilidad en la construcción de escaparates electrónicos y brindando cumplimiento para una gama cada vez mayor de productos. Desde su fundación en 1994 y su lanzamiento en 1995, Amazon había adoptado un enfoque constante para desarrollar sus capacidades en marketing, promoción y, a diferencia de muchas de las empresas que no sobrevivieron después del estallido de la burbuja de las puntocom, cumplimiento.

Aprovechando su éxito con materiales publicados (libros, video casetes, discos compactos, etc.), Amazon había comenzado a desarrollar relaciones comerciales en otros sectores minoristas, justo cuando Toys R Us buscaba una solución a sus problemas minoristas en línea. Los dos llegaron a un acuerdo de 10 años. Amazon continuó creciendo y prosperando, obteniendo ganancias por primera vez en el cuarto trimestre de 2001 y Toys R Us obtuvo una tienda electrónica robusta y funcional y sin quejas de los niños decepcionados.

Toys R Us es una creación de Chuck Lazarus, quien inauguró una tienda de muebles para bebés en la era del baby boom de la posguerra de 1948. Pronto descubrió que los clientes estaban pidiendo juguetes y, a medida que las solicitudes continuaban expandiendo esa parte del negocio, los juguetes superaron muebles para bebés. Toys R Us actualmente cuenta con más de 1,500 tiendas especializadas independientes de juguetes y bebés en todo el mundo (incluida su marca hermana Babies R Us). Estos incluyen más de 680 tiendas internacionales en 33 países.

Reflejando su espíritu emprendedor temprano, la compañía formó toysrus.com en 1998 (y más tarde bebésrus.com ). Desafortunadamente para Toys R Us, la temporada de 1999 fue desastrosa para el minorista, ya que muchos pedidos en línea no llegaron a tiempo para Navidad. Recurrió a Amazon, que había demostrado tener éxito con el cumplimiento en línea, y firmó un contrato a largo plazo para subcontratar su tienda electrónica y el cumplimiento en línea.

Según todos los informes, la situación cambió y tanto Amazon como Toys R Us prosperaron. Toys R Us se había convertido en el segundo minorista de juguetes más grande después de Wal-Mart y al menos una estimación sugiere que Toys R Us era el más popular de los mercados en línea de Amazon y había agregado $ 100 millones en ventas para Amazon.

Cuando los acuerdos comerciales de Amazon comenzaron a incluir a los minoristas de juguetes de la competencia, Toys R Us señaló la exclusividad garantizada en su contrato con Amazon y ese fue el comienzo del fin de su relación.

Cuando llegó el final del acuerdo en línea, Toys R Us tenía aproximadamente 90 días para realizar la transición a un nuevo modelo de cumplimiento en línea. Recuperó su dominio toysrus.com y acudió a Exel en busca de ayuda con el cumplimiento.

Exel estaba trabajando para Toys R Us administrando algunas funciones de trastienda en sus instalaciones de Manhattan. Ahora tendría que ayudar a Toys R Us a establecer un sistema de cumplimiento en línea que sería completamente funcional al comienzo del período pico de ventas navideñas, a solo 90 días de distancia. Exel tenía una instalación de 300,000 pies cuadrados disponible en Columbus, OH y comenzó a recibir entregas del centro de distribución de Amazon que había estado manejando los pedidos de Toys R Us.

Aunque la sede de Toys R Us se encuentra en Nueva Jersey (y Exel tiene instalaciones en esa área), se seleccionó a Columbus porque ofrecía un buen acceso a una gran parte de la población estadounidense. La Cámara de Comercio estima que el 65% de la población de los Estados Unidos se encuentra dentro de un radio de 500 millas de Columbus o dentro de un rango de dos días por transporte terrestre.

Los camiones de Amazon llegaban abundantes y rápidos (cada uno con entre 500 y 1,000 SKU), y Exel abrió un sitio temporal para clasificar y procesar los recibos para poder llevarlos al centro de distribución más grande que manejaría el pico de vacaciones actual. sazone y sirva hasta que se complete un sitio más grande y permanente. Esa instalación es un centro de distribución de 547,000 pies cuadrados con tres torres automatizadas.

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